Особенности отдела по управлению закупками, основные функции и задачи

Что такое закупки

Стратегическая цель организация закупок – найти поставщиков, которые предложат товары / услуги:

• Подходящего качества.
• По минимальной цене.
• На удобных для компании условиях.
• С поставкой без задержек, в нужный срок.

Обычно в компании есть отдел закупок, который занимается тем, чтобы находить всё более выгодных поставщиков, проводить их отбор и заключать договора.

Что такое процесс закупок

Это набор последовательных действий, которые предприятие предпринимает, чтобы получить нужные товары / услуги. Бизнес-процесс выглядит так:

• Определение потребности в товаре или услуге. Контроль закупок сильно интегрирован с контролем запасов. Основная идея в том, чтобы в компании всегда имелся запас сырья, расходных материалов. Это помогает работать без перебоев. Но избыточные запасы тоже не нужны, потому что вызывают трудности с хранением.
• Создание заявки. В ней нужно определить все параметры будущего контракта: точные характеристики товара или услуги, объём, срок поставки, бюджет.
• Исследование рынка. Может происходить путём рассылки коммерческого предложения потенциальным поставщикам и сбора встречных предложений.
• Анализ поступивших предложений. Включает в себя и сравнение цен, и изучение самих потенциальных поставщиков: их репутации, отзывов, портфолио.
• Выбор поставщика, заключение договора.
• Заказ, оплата, поставка.
• Оценка результатов сотрудничества.

Если поставщик хороший, компания заинтересована дальше с ним сотрудничать. Однако отдел закупок обязан прилагать усилия, чтобы получить от данного поставщика более выгодные условия при следующем контракте, либо чтобы найти другую компанию, которая предложит то же самое дешевле, или по той же цене сделает больше.

Стратегия закупок

Стратегия важна, так как влияет на очень многое. Закупочная стоимость сырья напрямую коррелирует с себестоимостью продукции и с тем, по какой цене компания сможет её впоследствии предлагать. Поэтому снижение расходов на услуги поставщиков так же важно для получения прибыли, как и дополнительная выручка.

Традиционно выделяют 2 стратегии:

1. Push (толкающая). Покупки совершаются по сигналу руководства, формируются большие запасы. Компания одновременно работает со многими поставщиками, возникает конкуренция, появляются основания запрашивать снижение цены.
2. Pull (тянущая). Покупка совершается по запросу клиента компании либо её отдела. Запасы ограниченные, поставщиков мало, прилагаются усилия, чтобы выстроить с каждым из них длительное взаимодействие.

Какую стратегию лучше выбрать, зависит от специфики компании. Первый подход направлен на то, чтобы уменьшить расходы. В том числе, благодаря оптовым скидкам, снижению транспортных расходов (перевозка одной большой партии дешевле, чем десятка мелких). Он часто реализуется на производственных предприятиях, где заранее известно, что сырьё всё равно будет израсходовано, а вот простой из-за дефицита недопустим.

Второй подход часто практикуют торговые сети, которые не желают создавать избытки продукции, в особенности скоропортящейся. Вместо этого товар мелкими партиями заказывается в те магазины, где он закончился.

Выбор подходящей стратегии помогает создать гибкую систему, которая поддерживает запасы на нужном уровне, не допуская ни избытка, ни дефицита.

Какую работу выполняет отдел закупок

На законодательном уровне не установлена обязанность по созданию отдельной структуры на предприятии, которая будет отвечать за закупки, но Закон №44-ФЗ предусматривает возможность создания контрактной службы (). Под контрактной службой понимается совокупность нескольких сотрудников организации, на которых возлагаются обязанности по проведению закупочных мероприятий.

Если руководство утвердило приказ о создании специализированного отдела на предприятии, то вместе с ним создается и отдельное положение, регулирующее деятельность этого структурного подразделения. В положении прописываются следующие моменты:

• место отдела в общей организационной структуре предприятия;
• задачи и функции, которые будут выполнять сотрудники подразделения;
• порядок взаимодействия с остальными подразделениями;
• другие вопросы, связанные с функционированием отдела.

Сотрудники подразделения должны в своей работе руководствоваться не только нормативно-правовыми актами, регулирующими закупочную деятельность, но и нормами положения.

Основные функции и задачи

Перед отделом закупок руководство предприятия ставит следующие задачи:

• обеспечение исполнения законодательных требований (№44-ФЗ, 223-ФЗ) при размещении заказов на покупку товаров, работ и услуг;
• составление плана закупок;
• мониторинг деятельности;
• организация поиска исполнителей путем проведения различного рода торгов;
• предотвращение коррупционных действий при получении заказа;
• обеспечение публичности при размещении заказа на приобретение товаров, работ и услуг;
• качественная организация всех этапов проведения закупки с целью наиболее выгодного заключения договора для нужд предприятия.

Среди большого перечня функций, которые в полном объеме прописываются в положении структурного подразделения, можно выделить ряд основных. Так, отдел закупок:

• составляет план проведения торгов и размещает информацию о заказе в ЕИС;
• составляет всю необходимую документацию для проведения торгов;
• подготавливает и рассылает приглашения на участие в запланированных торгах;
• составляет и направляет ответы на поступившие от участников вопросы по разъяснению условий и требований к ним;
• организует весь процесс проведения конкурсов, аукционов и запросов котировок;
• направляет победителю документацию;
• размещает в ЕИС информацию о заключенных контрактах по итогам проведения коных торгов, а также закупок у единственного поставщика;
• формирует реестр исполнителей, недобросовестно выполняющих свои обязанности;
• рассматривает дела об обжаловании результатов проведения торгов, если поступили такие заявления;
• формирует отчеты о деятельности отдела и отвечает за сохранность всего документооборота подразделения;
• другие функции, которые необходимо выполнять для эффективного и бесперебойного функционирования отдела закупок и достижения поставленных перед ним задач.

Цели отдела

Отдел закупок на предприятии формируется в следующих целях:

• повышения эффективности проведения торгов с целью заключения наиболее выгодных контрактов;
• улучшения результатов по проведению закупочных мероприятий;
• обеспечения гласности и полной прозрачности при проведении торгов;
• предотвращения развития коррупции и других противоправных действий.

База данных поставщиков

Одной из проблем процесса выбора поставщика является отсутствие конкурентной среды, что влечет за собой снижение качества поставляемых товаров и увеличение закупочных цен. Как показывает практика, обычно менеджеры по закупкам работают с узким кругом поставщиков. Решить данную проблему можно за счет разработки единой информационной Базы данных потенциальных поставщиков (БД). БД должна содержать информацию о поставщиках, с которыми у предприятия уже когда-либо были заключены договоры, а также информацию о потенциальных контрагентах. Данные о поставщике, как минимум, должны включать: наименование, контактные и регистрационные данные, тип поставщика (производитель, дилер, дистрибутор и т. п.), перечень групп товаров, на которых специализируется поставщик.

Функция добавления новых поставщиков в БД должна осуществляться через единую точку ввода (одним работником либо только отделом закупок). При добавлении новых поставщиков в БД должен проводиться их анализ. Рекомендуется использовать классификацию поставщиков (партнер, одобренный поставщик, сотрудничество на определенных условиях, отклонен и т. п.).

Планирование закупок в 1С:УТ11

Ведение БД поставщиков и их классификация позволяют:

• расширить конкурентную среду по закупке товаров за счет увеличения перечня потенциальных поставщиков;
• создать базу для анализа конкурентной среды на продукцию, закупаемую предприятием;
• сократить время на поиск новых поставщиков и устранить субъективность составления перечня поставщиков;
• отсечь при выборе поставщика неблагонадежных контрагентов.

Какие обязанности возлагаются на руководителя отдела закупок

При формировании структурного подразделения на предприятии, которое будет отвечать за проведение закупок, обязательно назначается ответственное за выполнение поставленных задач лицо — руководитель отдела. Ответственное лицо приступает к своим обязанностям на основании подписанного руководством приказа.

За руководителем закрепляется ряд обязанностей, которые прописываются в должностной инструкции.Так, основная работа начальника заключается в следующем:

• организовывает работу отдела и распределяет между сотрудниками полномочия;
• предоставляет на рассмотрение руководству предложения о назначении конкретных лиц на должности в подразделении;
• выполняет контроль за проведением закупок товаров, услуг и работ в целях эффективного использования выделенных на это денежных средств;
• контролирует составление планов проведения торгов, одобряет внесение в них изменений;
• утверждает конечный план закупочных мероприятий;
• занимается организацией различного рода консультаций с исполнителями по заказу (поставщиками) и сам принимает участие в таких консультациях;
• проводит анализ конкурентной среды поставщиков с целью поиска наиболее выгодных условий для обеспечения нужд предприятия;
• организует обязательное общественное обсуждение закупки товара, работы или услуги;
• участвует в формировании требований к товарам, работам и услугам, для поставки которых организуются торги;
• рассматривает поступившие от участников торгов претензии по обжалованию результатов конкурса и подготавливает необходимую для работы с претензиями документацию;
• составляет проекты договоров для подписания с поставщиками (исполнителями).

Кроме этого, в обязанности руководителя входит организация взаимодействия подразделения с другими отделами предприятия, а также постоянный поиск наиболее выгодных решений с целью оптимизации закупочной деятельности.

Принципы Управления Закупками (7 R)

1. Приобретать товар надлежащего КАЧЕСТВА
2. В необходимом КОЛИЧЕСТВЕ
3. От надлежащего ИСТОЧНИКА
4. По надлежащей ЦЕНЕ
5. Доставленный в нужное МЕСТО
6. В надлежащее ВРЕМЯ
7. Cоответствующим ТРАНСПОРТОМ

Закупочный Цикл / Структура управления закупками пошагово

• Получить требования к товару от отдела по работе с Клиентами
• Отправить запрос продавцам (поставщикам)
• Получить предложения от продавцов
• Сравнить предложения
• Обсудить условия, установить цену, сроки и условия.
• Направить заказ верному (выбранному) Продавцу
• Контролировать действия Продавца
• Получение и осмотр товара
• Помещение на склад и внесение в базу данных
• Получение счета и оплата

Модели организации закупочной деятельности

Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.

Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств, удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана с работой сотрудников практически всех отделов — от бухгалтерии до транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.

Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности характерны для крупных сетей магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие модели закупочной логистики торговых сетей.

Модель 1. Напрямую от поставщика

Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким уровнем затрат.

Модель 2. Через распределительный центр

Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.

Несмотря на явные преимущества второй модели, специалисты рекомендуют в первую очередь небольшим торговым сетям проводить тщательный анализ рентабельности создания распределительного центра.

При использовании распределительного центра в небольшой розничной сети могут возникнуть следующие сложности:

• Компания должна вкладывать крупные средства в строительство распределительного центра (при этом с учетом развития сети), что далеко не всегда выгодно.
• Большой срок окупаемости распределительного центра.
• Распределительный центр может быть не полностью загружен, а издержки на его содержание требуется нести в полном объеме.
• Содержание и модификация современной и достаточно сложной складской информационной системы.
• При аренде распределительного склада он может оказаться не приспособлен к профилю деятельности торговой сети (например, не отвечать требованиям температурного режима, влажности, пожарной безопасности).
• Необходимость покупки и использования собственного транспорта, что не всегда экономически оправданно.

Если торговая сеть небольшая и не предусмотрено увеличение количества магазинов, то можно рассматривать вопрос о работе с хорошим оптовым торговым предприятием (дистрибутором). Опираясь на эффективную логистику дистрибуторов, сеть может значительно снизить расходы на приобретение и содержание собственных логистических ресурсов.

Таким образом, решение о том, какую модель организации закупочной логистики выбрать, принимается торговой компанией в первую очередь исходя из стратегии собственного развития и экономической целесообразности.

Современные торговые сети развиваются в двух направлениях: повышение эффективности управления торговой сетью и увеличение количества магазинов сети (использование преимуществ эффекта масштаба).

Модели управления розничной торговой сетью

Специалисты выделяют следующие модели управления розничной торговой сетью и ее закупочной логистикой:

Инвестиционная модель

Предполагает наличие инвестирующего и консолидирующего центра с самостоятельными торговыми объектами. Такую модель чаще используют торговые компании, не являющиеся в полном смысле слова сетевыми. Они объединены либо общими инвесторами, либо общей торговой маркой.

Преимущества данной модели: задачи управления в центральном офисе упрощены, возможно проявление инициативы на местах.

Недостатки: невозможность использовать преимущества сетевой структуры, зависимость от квалификации руководителей магазинов, отсутствие консолидации закупок.

Холдинговая модель

Центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но магазины самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов. Такая модель используется значительной частью российских розничных компаний, и в ней успешно реализуется одна из основных задач сетевого ритейла — консолидация закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Преимущества данной модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах.

Недостатки: чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.

Централизованная модель

Это наиболее эффективная организация сетевой торговой компании. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ товаров, инвентаризация, переоценка). При этом в состав сети могут входить магазины как одного формата, так и разных.

Преимущества данной модели: снижение издержек, эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, позволяющее интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а следовательно, получить значительное конкурентное преимущество.

Недостатки: зависимость от бесперебойной и эффективной работы информационно-компьютерной системы.

Лоточная модель

Данная модель предполагает полную концентрацию управления в центре и сведение к минимуму функций управления в магазине (кроме продажи товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет движения товаров, там же сосредоточен весь аппарат управления сетью.

Преимущества данной модели: большая экономия технических и трудовых ресурсов.

Недостатки: исключается прямая поставка товаров в магазин, слабый учет местных особенностей деятельности магазинов.

Гибридная модель

Часть торговых объектов сети управляются централизованно, часть магазинов может работать по холдинговому или, например, лоточному принципу. Подобный метод управления встречается в розничных компаниях, строящих крупные национальные сети. При этом региональные кусты могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления. Внутри этих структур применяется либо централизованная, либо гибридная модель управления.

Преимущества данной модели: практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий единую товарную политику.

Недостатки схожи с недостатками холдинговой модели управления, однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные кусты управляются по централизованному или лоточному методу.

Процесс Управления Закупками

Процесс Управления Закупками обычно состоит из 4 этапов:

1. Планирование закупок
2. Отслеживание закупок
3. Составление отчетов по закупкам
4. Переговоры (Обсуждение)

Условия выбора способов закупок

Выбор поставщика происходит с применением следующих методов:

• закупки через проведение конкурса;
• закупки на электронной торговой площадке;
• запрос предложений и цен (котировок);
• конкурентные переговоры;
• закупки из единственного источника;
• закупки путем участия в процедурах, организованных потенциальными поставщиками.

Как показывает практика, основная часть товаров закупается через непрозрачные процедуры: запросы предложений и цен или закупки у единственного поставщика. Это происходит из-за того, что конкретную процедуру закупки обычно выбирают менеджеры отдела закупок.

Данная проблема решается внедрением в практику работы отдела закупок Положения о поставщиках, включающего классификацию закупаемых товаров, распределение товарных групп по процедурам выбора поставщика; установление процедур выбора поставщика.

Классификацию товаров для закупок целесообразно осуществлять по трем критериям: стоимость, характеристика рынка и характер спроса.

По критерию «стоимость» товары делятся на основе АВС-анализа на три группы. К группе А относятся товары, составляющие до 70% стоимости в общем объеме годовой закупки, к группе В — товары, составляющие до 20% стоимости, а в группу С попадают товары, составляющие до 10% стоимости.

Показатели эффективности товарных запасов

По критерию «характеристика рынка» товары делятся на две группы — «рынок поставщика» и «рынок потребителя». «Рынок поставщика» соответствует ситуации, когда количество покупателей превышает количество поставщиков, а «рынок потребителя» характеризует обратную ситуацию, когда количество поставщиков превышает количество покупателей.

По критерию «характер спроса» товары делятся также на две группы — «регулярный спрос» и «нерегулярный спрос». В группу «регулярный спрос» попадают товары, регулярно требующиеся предприятию; в группу «нерегулярный спрос» — товары, приобретение которых осуществляется на разовой основе.

Построение ассортиментной матрицы

Распределение групп по процедурам выбора поставщика осуществляется следующим способом.

Товары, попавшие в группу «рынок поставщика», приобретаются по процедуре «закупка у единственного поставщика». Товары, попавшие в группу «рынок потребителя», закупаются через конкурентные процедуры выбора поставщика (конкурсы, запросы цен и предложений, на электронных торговых площадках).

Закупки у единственного поставщика могут осуществляться в любом из следующих случаев:

• имеется срочная потребность в продукции, в связи с чем проведение иных процедур нецелесообразно;
• продукция может быть получена только от одного поставщика и отсутствует ее равноценная замена;
• замена поставщика повлечет значительные проблемы, так как он обладает специфическим опытом и технологиями для успешной поставки требуемых ресурсов.

Закупки также могут производиться путем участия в аукционах, конкурсах или иных процедурах, организуемых продавцами продукции (в том числе на виртуальных электронных торговых площадках в сети интернет). Положительное решение об участии в таких процедурах принимается, если они обеспечивают честную и справедливую конкуренцию участников.

Порядок планирования и подготовки к проведению закупок

Закупки осуществляются на основании утвержденной руководителем организации годовой программы закупок, которая формируется в соответствии с бизнес-планом.

Программа закупок представляет собой план мероприятий по проведению закупочных процедур в течение года. Она является главным плановым документом в сфере закупочной логистики и основанием для осуществления закупок независимо от способа их проведения.

При подготовке программы закупок следует учесть долгосрочные договоры, уже заключенные для исполнения в планируемом периоде, а также наличие складских запасов.

Анализ рынка закупаемой продукции должен проводиться как при формировании программы закупок, так и в виде мониторинга (отслеживания) товаров и цен в период ее выполнения. При проведении анализа рынка необходимо использовать статистические данные, прежде всего доступные на интернет-ресурсах.

Основными показателями некачественного планирования закупок являются: большой объем корректировок планов; значительная разница между предполагаемой в программе закупок средней стоимостью продукции и стоимостью, полученной в результате проведения закупок; неисполнение сроков поступления ресурсов, установленных программой закупок.

Организатор закупки товаров в ходе ее подготовки заранее определяет:

• требования к закупаемой продукции, в том числе при необходимости предельную цену товаров;
• требования к поставщикам и порядку подтверждения ими соответствия установленным требованиям;
• требования к условиям договора, заключаемого по результатам процедуры выбора поставщика, или проект договора;
• требования к составу и оформлению заявок или прайс-листов, предоставляемых потенциальными поставщиками;
• порядок оценки потенциальных поставщиков по степени их предпочтительности для закупающей организации.

Правила оценки поставщиков не должны накладывать на конкурентную борьбу претендентов излишние ограничения.

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

В целях повышения эффективности закупочной деятельности ежегодно руководство организации дела рассматривает итоги закупочной деятельности. При этом обращается внимание на такие характеристики, как:

• выполнение договорных условий поставщиками (количество, качество, график поставок);
• качество как закупленной продукции, так и работы поставщиков с целью учета этих оценок при планировании закупок на следующий год и возможной смены приоритетов в отношении требований к продукции (поставщикам) при проведении новых закупок;
• превышение в процессе исполнения договора цены и мотивация подобных решений;
• обоснованность и мотивация закупок у единственного поставщика;
• структура закупок по способам их осуществления и категориям поставщиков.

Порядок проведения конкурсов

В закупочной логистике предприятия обычно используется проведение наиболее простых закупочных конкурсов — открытых одноэтапных. Конкурс должен проводиться в такой последовательности:

• определение основных условий, требований и процедур конкурса и издание соответствующего распорядительного документа;
• разработка извещения о проведении конкурса и конкурсной документации, их утверждение;
• публикация извещения о проведении конкурса (по возможности, дополнительное оповещение наиболее вероятных участников);
• проведение предварительного квалификационного отбора (при необходимости);
• предоставление и разъяснение (при необходимости) конкурсной документации участникам по их запросам;
• получение конвертов с конкурсными заявками и их публичное вскрытие;
• сопоставление и оценка конкурсных заявок;
• выбор победителя и оформление протокола о результатах конкурса;
• проведение предварительных переговоров между заказчиком и победителем конкурса (при необходимости);
• подписание договора с победителем;
• оформление отчета о проведении конкурса.

Запрос предложений и цен у потенциальных поставщиков проводится в следующем порядке:

• определение основных условий и требований запроса;
• разработка закупочной документации, ее утверждение;
• одновременная рассылка запроса всем участникам;
• предоставление закупочной документации участникам по их запросам, ее разъяснение или дополнение (при необходимости);
• получение предложений;
• изучение предложений и проведение переговоров;
• сопоставление и оценка предложений;
• выбор наилучшего предложения и подписание договора с этим участником;
• оформление отчета о проведении закупки (при необходимости).

Конкурсная документация является приложением к извещению о проведении конкурса, дополняет, уточняет и разъясняет его. Документация должна содержать информацию, необходимую и достаточную для того, чтобы участники могли подготовить и подать заявки таким образом, чтобы организатор конкурса мог оценить их по существу и выбрать наилучшее предложение.

Категория или бренд?

Конкурсная документация должна содержать следующие сведения:

• общие сведения о конкурсе и его целях;
• требования к участникам конкурса;
• требования к закупаемой продукции и порядку подтверждения соответствия этим требованиям;
• условия и порядок проведения конкурса (права и обязанности организатора и участников конкурса, критерии и порядок оценки конкурсных заявок и выбора победителя);
• инструкцию по оформлению конкурсных заявок;
• формы документов, подаваемые в составе конкурсной заявки;
• проект договора, заключаемого в результате конкурса, или его существенные условия.

Конкурсные заявки принимаются до срока, оговоренного в конкурсной документации. Если заявка представлена с опозданием, она не рассматривается и отсылается подавшему ее участнику. Участнику представившему конкурсную заявку, выдается расписка с указанием времени и места ее приема.

Сопоставление и оценку конкурсных заявок осуществляет конкурсная комиссия, которая вправе привлекать к данному процессу экспертов. При этом комиссия должна обеспечить конфиденциальность процесса оценки и соблюдение коммерческой тайны участников конкурса.

Комиссия оценивает и сопоставляет поступившие конкурсные заявки с целью их ранжирования по степени предпочтительности для заказчика. Оценка осуществляется в строгом соответствии с критериями и процедурами, указанными в конкурсной документации. Критерии могут касаться:

• надежности потенциального поставщика;
• экономической, технической, организационной, финансовой, юридической привлекательности предложения, представленного участником, с точки зрения удовлетворения потребностей заказчика;
• цены предложения, рассматриваемой либо непосредственно, либо с учетом суммарных издержек заказчика (например, цена плюс расходы на транспортировку, хранение товаров и т. д.).

Если иное не было указано в извещении о проведении конкурса, организатор обязан выбрать победителя конкурса в срок не более 30 календарных дней с даты вскрытия конвертов с конкурсными заявками.

Закупки как бизнес-процесс

Победителем конкурса признается участник, представивший заявку, которая решением конкурсной комиссии заняла первое место в итоговом рейтинге заявок по степени предпочтительности. Организатор конкурса вправе отклонить все конкурсные заявки, если ни одна из них не удовлетворяет установленным требованиям.

В протоколе о результатах конкурса должны быть зафиксированы цена и иные существенные условия договора, его стороны, срок, в течение которого договор должен быть заключен, а также обязательные действия, необходимые для его заключения (например, обеспечение исполнения обязательств по договору).

Отчет по закупкам

Отчет по закупкам включает в себя:

• Сопоставление текущих и ожидаемых цен
• Расчет задач для закупки и статистики проекта
• Сортировка, группировка или отбор задач по критериям
• Создание графиков для визуализации основной статистики и ключевых показателей эффективности (KPI)

Показатели эффективности

Чтобы определить, насколько эффективно отдел справляется со своими задачами, необходимо выделить направления деятельности подразделения и оценить показатели каждого из них.

Итак, деятельность структурного подразделения можно разделить на такие направления:

• планирование;
• конкурентность;
• экономия;
• соблюдение законодательных норм;
• формирование документооборота.

Об эффективности деятельности говорят следующие показатели:

• количество изменений, которые пришлось вносить в составленные планы;
• доля закупок, произведенных в последнем квартале года, от общего объема;

Конкурентность можно оценить по таким данным:

• количество конкурентных торгов от общего числа;
• процент несостоявшихся торгов;
• число участников, подавших заявки в конкурентных торгах.

Об уровне соблюдения требований законов можно говорить на основании следующих показателей:

• количество жалоб в контрольный орган (ФАС), которые были признаны обоснованными;
• количество изменений, которые вносились в документацию по торгам;
• результаты проведения проверок, включая внеплановые мероприятия;
• число выигранных судебных споров.

О том, насколько правильно организован документооборот, можно судить по таким сведениям:

• время, потраченное на подготовку и размещение документации о предстоящих торгах;
• срок оценки полученных от участников заявок;
• сроки заключения договоров.

Значение управления закупками.

Крупное исследование, проведенное Carr and Pearson (2002), основанное на опросе 175 компаний, с долей ответивших от общего числа опрошенных 22%, показывает, что стратегические закупки и управление закупками предприятия оказывают положительное влияние на финансовые показатели как крупных, так и небольших компаний.

Carr and Pearson (2002) также указала, что управление закупками и вовлечение поставщика в процесс действительно влияет на успех выхода на рынок нового товара. Это исследование также показывает, что существует взаимосвязь между внедрением стратегического управления закупками и достижением целей компании. В отчете Carr and Pearson (2002) также указано, что считается, что большинство компаний осознают важность стратегических закупок т.к. большая часть от их продаж тратится на инвестиции в закупки. Carr and Pearson (2002) также завершает свое исследование словами «Основываясь на данном исследовании, руководство компаний должно лучше осознавать важность управления закупками, вовлечения поставщика в процесс, стратегических закупок и их взаимосвязь с финансовыми показателями компании».

Заключение договора

До заключения договора с поставщиком отделу закупок необходимо обеспечить:

подготовку проекта договора и окончательное согласование условий на предварительных переговорах, а затем и подписание договора;

контроль за выполнением всех условий для вступления договора в силу;

информирование других участников конкурса о его результатах.

При проведении ценового конкурса на электронных торговых площадках допускается предоставление одним поставщиком нескольких последовательных предложений в рамках одного конкурса, а также оглашение заявок немедленно по их поступлении. При этом объявление цены предложения производится сразу же после того, как участник признан комиссией прошедшим отборочную стадию. Цены, предлагаемые участниками ценового конкурса, должны быть доступны всем участникам электронных торгов в онлайновом режиме (в режиме реального времени).

Функции менеджера по закупкам

Каждый этап закупочного процесса — это возможность получения большей прибыли для компании. Это и выбор лучшего поставщика, получение оптимальных цен, заказ правильного количества товара, эффективный способ транспортировки, минимизация потерь от бракованного товара — словом, все, где компания может снизить затраты на закупочную логистику и за счет этого добиться большей прибыли. И все инструменты, которые менеджер по закупкам использует в своей работе, существуют именно для того, чтобы помогать ему принимать правильные решения и контролировать процесс движения товара.

Модель «исполнитель»

Когда объем производства или объем будущих продаж по каждому наименованию товаров известен с высокой степенью достоверности, ключевая задача менеджера по закупкам сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок.

Модель «эксперт»

Задача эксперта — найти товары, которые будут реализованы в течение короткого периода времени.

Модель «гений»

Задача «гения» — найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего — оплату по
факту реализации и с правом возврата непроданных экземпляров.

Модель «логист»

Иногда ввиду особенностей некоторых рынков, а также масштаба и возраста компании задачи нахождения поставщиков, поиска наиболее низких цен не являются основными для отдела
закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации основной задачей менеджера по закупкам становится оптимизация, т. е. обеспечение поступления ресурсов в соответствии с логистическим правилом «Семь Н».

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупкам, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной для реализации этой политики модели закупщиков («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, создавать систему его контроля и использовать показатели системы мотивации.

Основная цель менеджера по закупкам заключается в обеспечении производственного или торгового процесса компании ресурсами (товарами и услугами).

Для достижения этой цели менеджер по закупкам выполняет следующие функции:

• Обеспечивает наличие товара в оптимальном количестве и ассортименте.
• Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости товарных групп.
• Составляет заказы поставщикам.
• Отслеживает выполнение заказа.
• Регулярно производит мониторинг наличия и продаж по товарам повышенного спроса с целью предотвращения их дефицита.
• Изучает новые предложения поставщиков, конъюнктуру рынка.
• Обобщает и доводит полученную информацию до руководства.

Своевременно информирует подразделения компании о новых предложениях и поступлениях товаров, обеспечивает наличие необходимой информации о товарах в информационно-учетной системе компании.

В зависимости от выполняемых задач определяются области профессиональных знаний и умений.

Менеджер по закупкам должен знать:

• методы управления финансовыми потоками в логистике;
• все составляющие договора на поставку;
• факторы, учитываемые при выборе поставщика и перевозчика;
• способы повышения эффективности управления закупками с помощью информационных технологий;
• применение электронного обмена данными при взаимодействии с поставщиками;
• методы закупок;
• операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка»;
• функции, осуществляемые различными посредниками в процессе выполнения заказов;
• порядок составления договора;
• санкции, применяемые в случае невыполнения условий договора;
• этику делового общения.

Менеджер по закупкам должен уметь:

• обоснованно выбирать лучшие условия поставки;
• правильно оформлять необходимые документы;
• налаживать взаимодействие отдела закупок с другими отделами;
• оценивать и выбирать поставщика;
• получать и анализировать информацию об ассортименте товаров, предлагаемых поставщиками;
• делать обзор рынка поставщиков;
• анализировать надежность поставщика;
• анализировать условия поставки, предлагаемые поставщиками;
• вести переговоры с поставщиками (в части определения цен, условий поставки и пр.);
• сравнивать предложения, полученные от разных поставщиков;
• анализировать и составлять договоры;
• выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании;
• своевременно исполнять все договоренности с поставщиками, не оставлять без решения ни один вопрос;
• принимать меры к погашению задолженности в расчетах с поставщиками.

Для успешного выполнения профессиональных обязанностей закупщику важно иметь аналитический склад ума, системное мышление, быть внимательным, способным эффективно действовать в стрессовых ситуациях, контролировать свою деятельность, уметь планировать и расставлять приоритеты, иметь большой активный словарный запас и уметь доходчиво донести свою мысль до людей с разным уровнем образования.

Особое место занимают коммуникативные умения и навыки, такие как убеждение, ведение переговоров, владение основными техниками общения, способность пойти на компромисс (с поставщиками и другими отделами компании), активность, настойчивость, умение добиваться своей цели, ответственность и порядочность, стрессоустойчивость, выдержка и терпение в конфликтных ситуациях.

Менеджер по закупкам работает с большими объемами информации. Это информация о поставщиках, о порядке поставки, транспортировки и оплаты. Аналитическая деятельность менеджера по закупкам заключается в сопоставлении цены, качества, сроков поставки и выборе оптимального варианта; в анализе рынка продукции. При этом особое место занимает процесс принятия решений в сжатые сроки.

Менеджер по закупкам работает в офисе. В основном его деятельность осуществляется с помощью таких средств, как телефон, факс, интернет, компьютер (работа с профессиональными программами, с базами данных, с интернетом; написание отчетов и т. д.).

Сложными для большинства профессионалов в области закупочной логистики являются конфликты с отделом продаж (производственным отделом), проблемы взаимодействия с трудными поставщиками (например, с монополистами на рынке).

Направлениями повышения квалификации менеджера по закупкам являются: совершенствование методов профессионального общения; обучение навыкам ведения переговоров; овладение навыками планирования рабочего дня и организации закупочного процесса; развитие командной работы; совершенствование знаний в области производства продукции, изучение типов и видов продукции, спроса покупателей и технологий продаж, юридических аспектов закупочной деятельности.

Какое место занимает отдел закупок в организационной структуре предприятия

Как правило, на большинстве предприятий установлена линейно-функциональная организационная структура. Отдел закупок является функционально-обособленным подразделением, поэтому для эффективного функционирования всего предприятия ему необходимо построить взаимоотношения с другими отделами.

Отдел маркетинга может интересовать от отдела закупок информация о новых поставщиках для проведения исследований рынка. Бухгалтерия отвечает за своевременную оплату счетов по договорам с исполнителями.

Подразделение находится в подчинении у генерального директора предприятия. В структуру самого отдела закупок может входить складское и транспортное хозяйства даже при наличии отдельной службы логистики.

Закупки на электронных торговых площадках

Процедурой, требующей обязательной регламентации, являются закупки на электронных торговых площадках (ЭТП). ЭТП — это приложение с веб-интерфейсом, предназначенное для непосредственной организации онлайн-деятельности специалистов отделов закупок и отделов продаж различных предприятий. Основное отличие ЭТП от электронного каталога или электронной доски объявлений состоит в том, что цена на предлагаемую продукцию не фиксирована, а устанавливается во время торгов.

В зависимости от типа ЭТП электронные закупки могут осуществляться как в виде аукционов или конкурсов, так и в виде запроса предложений или цен.

Все ЭТП можно разделить на два вида:

• площадки, где помимо получения информации можно провести онлайн-торги, обеспеченные электронной цифровой подписью;
• площадки, предоставляющие заказчикам и поставщикам информацию друг о друге (по сути это большие базы данных по различным направлениям, оказывающие услуги сторонам на этапе подготовки договора).

Результатом торгов на площадках первого типа является заключение посредством электронной цифровой подписи юридически значимой сделки, результат на площадках второго типа — список предложений потенциальных поставщиков. Главная сложность внедрения закупок на ЭТП — отсутствие формализованных процессов, поэтому предприятию важно разработать свое внутреннее Положение по осуществлению закупок на ЭТП. В Положении необходимо определить:

• перечень процедур выбора поставщика, которые разрешены для проведения на ЭТП;
• порядок и сроки проведения процедур выбора поставщика, разрешенных на ЭТП;
• порядок определения победителя по результатам процедуры закупки на ЭТП, а также порядок заключения договора;
• перечень ситуаций, при которых результаты процедуры выбора поставщика на ЭТП признаются не состоявшимися;
• действия менеджеров по закупке на ЭТП в нестандартных ситуациях, например, если предложение представлено только одним поставщиком либо не подано ни одного предложения;
• победитель отказался от подписания договора; после объявления победителя стали известны факты его несоответствия предъявляемым требованиям;
• ответственность и полномочия работников, участвующих в процедурах закупки на ЭТП.

Основные преимущества использования ЭТП для закупки продукции:

• обеспечивается расширение конкурентной среды;
• уменьшается вероятность сговора менеджера по закупкам и поставщика;
• сокращаются личные контакты между участниками оценки и выбора поставщика;
• сокращаются накладные расходы, трудовые и временные затраты на выбор поставщика;
• обеспечивается свободный доступ поставщиков к информации о закупках, в результате чего практически полностью устраняются географические и бюрократические барьеры при организации закупочной логистики предприятия.

Однако для реализации указанных выше преимуществ ЭТП должны отвечать определенным требованиям: предусматривать широкие возможности по обмену документами, созданию документов в автоматическом или полуавтоматическом режиме, хранению документов, поиску информации в документах, использованию электронной цифровой подписи для важнейших документов. Кроме того, желательно, чтобы ЭТП использовали в своей работе Единый классификатор продукции.

ЭТП должны иметь развитые возможности для поиска информации по ее виду, заказчику, региону, кодам Единого классификатора продукции (если используется), ключевым словам и пр.

Должны быть предусмотрены возможности сортировки результатов поиска по дате, виду информации, степени релевантности запросу. Желательно, чтобы ЭТП имели развитую систему авторизации пользователей и разграничения прав доступа, которая бы предусматривала возможность регистрации и работы нескольких пользователей от имени одного заказчика или поставщика с наделением их разными правами доступа (просмотр, создание, редактирование, удаление) к разной информации.

ЭТП должны работать на основе договора с закупающими предприятиями, организаторами закупок и поставщиками. В договорах следует предусматривать ответственность сторон за принятые решения и направляемые друг другу сведения и документы. Желательно, чтобы ЭТП предусматривали возможность использования электронной системы оплаты в рамках заключенных договоров. Подсистема электронных платежей (при ее наличии) должна работать с использованием защищенных протоколов связи и аппаратных ключей для авторизации пользователей.