Как управлять дебиторской задолженностью, чтобы всегда хватало денег

Содержание
  1. Понятие дебиторской задолженности
  2. Виды дебиторской задолженности
  3. Цели и задачи управления дебиторской задолженностью
  4. Система управления дебиторской задолженностью
  5. Методы управления дебиторской задолженностью
  6. Классификация дебиторской задолженности
  7. Управление дебиторской задолженностью
  8. Как разделить дебиторскую задолженность на группы и зачем это делать
  9. Оборачиваемость в днях
  10. Отношение дебиторской задолженности к выручке и активам баланса
  11. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей
  12. Проверьте платежеспособность контрагентов
  13. Продумайте шаги работы с должниками
  14. Разработка кредитной политики
  15. Цели проводимой кредитной политики
  16. Тип кредитной политики
  17. Стандарты оценки покупателей
  18. Уровни ответственности
  19. Возврат долгов
  20. Улучшение структуры задолженности
  21. Контрольные показатели
  22. АBC-анализ дебиторской задолженности
  23. Коэффициенты финансового анализа
  24. Стоимость дебиторской задолженности
  25. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности
  26. Оценка эффективности управления дебиторской задолженностью
  27. Проблемы управления дебиторской задолженностью
  28. Мнения практиков
  29. Вывод: кратко о том, как работать с дебиторской задолженностью

Понятие дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность предприятия – это сумма общего долга организации физических и юридических лиц.

В общем, дебиторскую задолженность можно классифицировать на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя дебиторская задолженность состоит из:

  • задолженности работников предприятия по излишне начисленной или выплаченной заработной плате;
  • задолженности работников предприятия по полученным ссудам;
  • задолженности работников предприятия по выданным подотчетным суммам;
  • задолженности учредителей по взносам в уставный фонд.

Внешняя дебиторская задолженность состоит из:

  • задолженности покупателей за отгруженную продукцию;
  • задолженности поставщиков по выданным авансам;
  • задолженности бюджета и внебюджетных фондов и т.д.

Виды дебиторской задолженности

Краткосрочная дебиторская задолженность – это задолженность, погашение которой ожидается в течение двенадцати месяцев с отчетной даты. В нее не включается задолженность учредителей или задолженность участникам по вкладам в уставной капитал. Отсюда долгосрочная дебиторская задолженность – это та же ДЗ, оплата которой ожидается соответственно после двенадцати месяцев с отчетной даты. Долгосрочная ДЗ плавно становится краткосрочной с течением времени.

Определяющим для этих видов ДЗ является отчетная дата – термин бухгалтерского учета, и оба этих вида встречаются именно в бухгалтерской отчетности. Ее общий размер указывается в балансе по 1230-ой строчке. Можно добавить иные строки, как раз по критерию срочности: долгосрочную по 1232 и краткосрочную по 1231 (номера условны). В управленческом учете мы еще более свободны в отражении ДЗ в управленческой отчетности.

Дебиторскую задолженность определяют также как нормальную и просроченную (по критерию просрочки по платежам). Описанные выше краткосрочная и долгосрочная задолженности относятся к категории нормальной. Дебиторская задолженность за отгруженные товары, оказанные работы и услуги, срок оплаты по которым еще не наступил, но право собственности по которым уже перешло к покупателю, а также когда поставщику перечислен аванс за поставку товаров/выполнение работ/оказание услуг, считается нормальной. А вот когда эта же задолженность за товары, работы, услуги не оплачена по договору в срок, она становится просроченной дебиторской задолженностью. Следующей классификацией, уже внутри просроченной задолженности, является различение безнадежной и сомнительной задолженностей (о них ниже, когда будем говорить о глубине просрочки по периодам). Вид ДЗ влияет на алгоритм работы с ней, приемы управления используются различные.

Цели и задачи управления дебиторской задолженностью

Основными целями управления дебиторской задолженностью являются:

  • ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;
  • выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
  • определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
  • ускорение востребования долга;
  • уменьшение бюджетных долгов;
  • оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Способность такого актива, как дебиторская задолженность быть конвертированным в денежные средства – становится ключевой задачейлюбого сбытового подразделения каждой компании. Задачаи, в свою очередь, подразделяется на несколько подзадач:

  • определениеи поддержание оптимальный объема дебиторки,
  • оборачиваемость задолженности;
  • отслеживание качества дебиторской задолженности.

Естественно, что эти подзадачи ложаться на плечи сбытовиков и требуют квалифицированного управления дебиторской задолженностью. Мой опыт управления сбытовыми подразделениями показывает, что усилия по возврату дебиторской задолженности уверенно стоят выше по праблематике среди остальных задач сбытового подразделения и являются одним из наиболее действенных мер оптимизации расходов предприятия, повышения эффективности сбыта. Возврат задолженности в запланированные учетной политикой сроки – реальная возможность восполнения так необходимых оборотных средств для любой фирмы.

Управление дебиторской задолженностью состоит из тех же не специфических любым другим видом управленческих функций:

  • планирование,
  • организация,
  • мотивация;
  • контроль и анализ.

Планирование дебиторской задолженности – это процесс предварительных финансовых расчетов, оценоки управленческих решений. Чтобы планирование дебиторки было реальным, а значит – эффективным, необходимо сформулировать стратегию организации, определить политику сбыта, выбрать рациональные параметры дебиторки. Планирование величины дебиторской задолженности – был, есть и будет одним из важнейших.

Организация управления дебиторкой, текущая работа с дебиторской задолженностью, должен стать обязательным моментом сбытового подразделения и потребует пристального внима­ния руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов – проблема, которая не имеет однозначного реше­ния, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства. Так как управление дебиторской задолженностью является составляющей системы управления предприятием, то сам процесс управления ею можно осуществлять этапа­ми. Кроме того, управление дебиторской задолженностью происходит во времени, и естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой этапной системы.

Для управления дебиторской задолженностью необходима прозрачная. цельная, своевременная и актуальная информа­ция о дебиторах, платежах и задолженности: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Как правило, такие сведения можно получить при исследовании системы бухгалтерского учета.

Под мотивацией подразумевается совокупность административных, психологических моментов, которые определяют поведение должника, менеджера Вашей компании в целом.

Действия по контролю дебиторской задолженности – подготовка стандартов действий, сравнение фактических результатов со стандартными. В процессе выполнения контроля дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской за­долженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении мини­мального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки учет­ной информации необходимы денежные средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не спо­собствует принятию обоснованного решения. Анализ дебиторской задолженности – исследование и выделение факторов, влияние которых привело к появлению отклонений фактических пара­метров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей.

Система управления дебиторской задолженностью

Система управления дебиторской задолженностью состоит из различных инструментов, которые организация выбирает, исходя из специфики деятельности и особенностей образования дебиторской задолженности.

Чаще всего система управления дебиторской задолженностью состоит из таких составляющих:

  1. Проведение ретроспективного анализа дебиторской задолженности. Такой анализ важен, чтобы спрогнозировать ее динамику и величину.
  2. Разработка кредитной политики. То есть, политика реализации продукции в кредит на определенных условиях. Например, при оплате в более длительный срок – возрастает цена на реализуемую продукцию.
  3. Расчет предельно допустимого размера дебиторской задолженности для обеспечения своевременного покрытия текущих обязательств.
  4. Разработка системы оценки покупателей и заказчиков. В данном случае каждый покупатель изучается на предмет его финансовой устойчивости и платежеспособности. Покупатели с наиболее высокой оценкой, могут получить продукцию в кредит на наибольшую сумму.
  5. Разработка системы инкассации дебиторской задолженности. Организация сбора денежных средств от должников организации
  6. Разработка системы внутреннего оперативного контроля текущей дебиторской задолженности.

Таким образом, система управления дебиторской задолженности направлена на оптимизацию величины такой задолженности и обеспечении ее своевременного погашения должниками.

Методы управления дебиторской задолженностью

Выполняя пункты системы управления дебиторской задолженностью, организация применяет ряд различных методов.

  1. Определение характера дебиторской задолженности. То есть, построение реестра дебиторов, сумм и сроков задолженности.
  2. АВС-анализ и XYZ-анализ должников организации
  3. Анализ задолженности по видам реализованной продукции и услуг.
  4. Оценка реальной стоимости дебиторской задолженности.
  5. Использование резервов по сомнительным и безнадежным долгам.
  6. Политики плавающих цен на досрочное погашение задолженности.
  7. Оценка возможности продажи части дебиторской задолженности (факторинга).

В общем, все методы управления дебиторской задолженностью представляются собой три этапа:

  1. Оперативный контроль текущей задолженности.
  2. Анализ дебиторской задолженности (ее оборачиваемости, старения, платежеспособности предприятия, структурный анализ дебиторской задолженности и т.д.).
  3. Система мер по взысканию и реструктуризации дебиторской задолженности.

Каждая отдельная компания применяет различные системы и методы управления дебиторской задолженностью, так как ее предельные показатели также различны. Например, для одной компании, срок в три месяца позиционирует дебиторскую задолженность как нормальную, а для других – как сомнительную или просроченную.

Классификация дебиторской задолженности

Традиционная классификация дебиторской задолженности предусматривает ее распределение по правовому критерию на срочную или просроченную. К срочной отно­сится дебиторская задолженность, срок погашения которой еще не наступил или состав­ляет меньше одного месяца и которая связана с нормальными сроками расчетов, опреде­ленными в соглашениях. Просроченная – это задолженность с нарушением договорных сроков. Дальше важно разобрать понятие сомнительный долг, который понимается как текущая дебиторская задолженность, относительно которой существует неуверенность ее погашения должником. Понятно, что долги такого вида продолжают значиться на ба­лансе кредитора, пока есть хоть незначительная уверенность в их погашении. Списы­ваться же с баланса они будут только когда станут безнадежными. Поэтому отдельно бу­дем выделять безнадежную дебиторскую задолженность, к которой относим текущую дебиторскую задолженность, относительно которой существует уверенность в ее нево­звращении должником или по которой истек срок исковой давности.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

  • учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;
  • диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;
  • разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;
  • контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.

Как разделить дебиторскую задолженность на группы и зачем это делать

Долги разбиваются на категории — у каждой свои особенности и проблемы. Поэтому прежде, чем анализировать дебиторскую задолженность, выделите в ней группы должников.

Самые большие группы — это задолженность покупателей и поставщиков. В первом случае долги возникают из-за того, что вы дали покупателям отсрочку платежа. Дебиторская задолженность поставщиков появляется, если условия договоров предусматривают перечисление авансов в счет будущих поставок.

Общепринятый способ классификации дебиторки — это деление по контрагентам. Такой отчет формируется в любой бухгалтерской программе.

Но кроме разбивки по контрагентам делите дебиторку по срокам погашения. Так вы будете видеть, когда ожидается поступление средств, и сможете планировать свои платежи.

Для этого составьте специальную форму — реестр старения задолженности. Если у вас есть просроченные долги, выделите их, чтобы контролировать работу с проблемными контрагентами.

Большая часть платежей от контрагентов поступит через 30–90 дней — на этот период можно запланировать наиболее крупные платежи. Просроченной задолженности мало, ее доля составляет всего 1,4% (50 из 3670) — в компании налажен контроль за возвратом долгов

Другие варианты классификации дебиторки зависят от особенностей бизнеса.

Если у вас много отгрузок, делите задолженность не только по контрагентам, но и внутри каждого контрагента по отдельным договорам и отгрузочным документам. Если вы продаете много разных товаров, то анализируйте дебиторку по товарным группам.

Если ваша продукция продается в разные регионы, разделите задолженность по территориальному признаку. Чтобы оценить работу менеджеров по продажам или закупкам, проанализируйте задолженность по контрагентам, за которых отвечает конкретный специалист.

Например, составьте реестр старения задолженности для клиентов каждого менеджера отдельно, а затем сравните распределение долгов по периодам.

Чем меньше период отсрочки, тем лучше для компании. Поэтому более высокую оценку должен получить менеджер, у которого будет наибольшая доля долгов с самым коротким сроком погашения. В примере это до 30 дней. Поощрите сотрудника и выдайте ему дополнительную премию.

Просроченных долгов в идеале не должно быть совсем, но вы можете установить для них лимит. Например 5% от общей суммы дебиторки по компаниям, за которые отвечает менеджер. Если лимит превышен — уменьшите премиальную часть вознаграждения ответственного сотрудника.

Оборачиваемость в днях

Это период, в течение которого контрагенты в среднем гасят долги. Для расчета оборачиваемости дебиторской задолженности (ОДЗ) используйте формулу:

ОДЗ = Т / (В / СДЗ)

Т — это период времени в днях, за который определяется оборачиваемость, например месяц, квартал или год.

В — выручка за этот период.

СДЗ — средняя дебиторская задолженность за период.

Например, выручка компании за квартал — 50 млн рублей. Средняя дебиторская задолженность за этот же период — 10 млн рублей. Тогда оборачиваемость дебиторской задолженности за квартал будет равна:

ОДЗ = 90 дней / (50 млн рублей / 10 млн рублей) = 18 дней

Это значит, что деньги в среднем поступают в компанию через 18 дней после отгрузки товара.

Не существует норматива оборачиваемости дебиторской задолженности. В идеале ее нужно свести к нулю, т. е. работать полностью по предоплате и не авансировать поставщиков. Тогда деньги сразу можно использовать для закупки следующей партии сырья или товара. Средства будут оборачиваться быстрее, и компания сможет получить больше выручки за период без дополнительных финансовых вложений.

Но на практике работать без дебиторки очень сложно, особенно малому бизнесу. Конкуренция в период экономического спада обостряется — если вы потребуете от покупателя полную предоплату, найдется конкурент, готовый дать отсрочку. Вам придется соглашаться на перенос платежа, чтобы не потерять клиента.

Поэтому стремитесь хотя бы к тому, чтобы показатель оборачиваемости снижался от месяца к месяцу или как минимум не увеличивался.

Отношение дебиторской задолженности к выручке и активам баланса

Эти показатели, как и оборачиваемость, тоже нужно определять ежемесячно. Они должны уменьшаться от месяца к месяцу.

Выручка и задолженность по месяцам изменяются в обе стороны: то растут, то падают. Но отношение дебиторки к выручке стабильно снижается, что говорит об эффективном управлении долгами в компании

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей

Снижая дебиторскую задолженность, не забывайте контролировать кредиторскую, т. е. вашу задолженность перед поставщиками.

В идеале дебиторская задолженность должна быть немного больше кредиторской — в 1,1–1,2 раза. Например, если средняя кредиторская задолженность — 10 млн рублей, то дебиторская за этот же период должна быть равна 11–12 млн рублей.

Также оба вида долгов должны быть сопоставимы по срокам. Составьте реестр старения кредиторки по той же форме, что и рассмотренный выше реестр по дебиторке. В идеале распределение кредиторской задолженности по срокам возврата должно быть примерно таким же, как у дебиторской, — по срокам поступления. Это нужно для того, чтобы вы могли в любой момент погасить долги перед поставщиками за счет дебиторки.

Но если у компании значительные ликвидные (т. е. легко реализуемые) запасы товаров или продукции, то можно и отклониться от этого соотношения. В этом случае вы покроете часть кредиторки за счет средств от продажи запасов.

Анализируйте эти коэффициенты не только в целом по бизнесу, но и по направлениям: регионам, группам товаров, ответственным менеджерам и т. п.

Например, если вы рассчитаете оборачиваемость дебиторки по каждому менеджеру, то оцените, как специалисты работают с долгами. Тех, у кого оборачиваемость минимальна, можно поощрить, а с теми, кто не справляется с должниками, поговорить и выяснить, почему увеличился период отсрочки.

Если вы рассчитаете отношение дебиторской задолженности к выручке по регионам, то увидите, где клиенты готовы работать с минимальной отсрочкой, а где средства будут «замораживаться». Выгодно активнее работать на тех территориях, где отсрочка минимальна и вложенные деньги возвращаются быстрее.

Проверьте платежеспособность контрагентов

Начинайте управлять дебиторской задолженностью еще до ее появления, т. е. при заключении договоров с новыми контрагентами. Если вы отгружаете товары или оказываете услуги с отсрочкой платежа, то вы как будто выдаете покупателям кредит. Поэтому в идеале каждого контрагента, который претендует на отсрочку, нужно проверять так же, как это делает банк при выдаче кредита.

Далее в формулах мы приведем номера строк из упрощенной формы баланса, которую используют малые предприятия

Запросите у контрагента баланс и рассчитайте основные коэффициенты, которые характеризуют его платежеспособность.

1-й. Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ), который равен отношению денежных средств и дебиторки к краткосрочным обязательствам.

КБЛ = (Деньги + Дебиторка) / (Краткосрочные кредиты + Кредиторка + Прочие долги) = (стр. 1230 + стр. 1250) / (стр. 1510 + стр. 1520 + стр. 1550)

2-й. Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ). Этот показатель отличается от КБЛ тем, что в числителе формулы к дебиторке и деньгам добавятся запасы.

КТЛ = (Деньги + Дебиторка + Запасы) / (Краткосрочные кредиты + Кредиторка + Прочие долги) = (стр. 1210 + стр. 1230 + стр. 1250) / (стр. 1510 + стр. 1520 + стр. 1550)

Норматив для КБЛ — от 0,7 до 1. Это значит, что ваш контрагент должен иметь возможность погасить почти всю текущую задолженность за счет денег и дебиторки. Норматив для КТЛ — от 1,5 до 2,5. Дебиторка, деньги и запасы должны не менее чем в 1,5 раза перекрывать долги компании.

Рассчитайте оба коэффициента в динамике не менее чем за три отчетные даты. Тогда вы поймете, как меняется платежеспособность контрагента и чего можно ожидать в перспективе (без учета форс-мажорных ситуаций).

Оба показателя находятся в пределах нормы и растут. Значит, платежеспособность контрагента в ближайшей перспективе не вызывает опасений

Также у вас должны быть правила, по которым определяется размер отсрочки платежа. Например, вы можете установить величину отсрочки в зависимости от периода, который вы работали с этим контрагентом без проблем:

  1. До полугода — отсрочка не предоставляется.
  2. От полугода до года — допускается отсрочка до 30% суммы отгрузки.
  3. От года до двух — до 50% суммы.
  4. Свыше двух лет — более 50% суммы.

Продумайте шаги работы с должниками

Текущий контроль задолженности должны проводить менеджеры, которые отвечают за конкретных контрагентов. Если возникла просрочка, работайте по следующему алгоритму:

  1. Напомните о задолженности по телефону.
  2. Направьте письменное напоминание.
  3. Направьте предарбитражное письмо.
  4. Обратитесь в суд.

Первые два пункта выполняет менеджер, который работает с этим контрагентом. Если же обычные напоминания не действуют, то подключайте юриста. В небольших компаниях часто нет штатного юриста, поэтому работой с просрочкой занимается сам руководитель или главбух.

Разработка кредитной политики

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики — свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. По словам Антона Ходарева, в компании «Русский уголь» кредитная политика пересматривается раз в квартал. Приведем типичную структуру этого документа:

  1. Цели кредитной политики.
  2. Тип кредитной политики.
  3. Стандарты оценки покупателей.
  4. Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
  5. Действия персонала.
  6. Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Цели проводимой кредитной политики

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Личный опытНаталья Тимофеева Наша компания практически не работает на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории. И прежде чем предоставлять кредит и судить о том, на какую сумму и срок он будет предоставлен, мы требуем у дилера полный пакет финансовой документации. Также коммерсанты выезжают на место и оценивают возможности рынка.

Тип кредитной политики

Принято выделять три типа кредитной политики:

  • консервативная;
  • умеренная;
  • агрессивная.

Стандарты оценки покупателей

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).

2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: – цены реализации; – времени отсрочки платежа; – максимального размера коммерческого кредита; – системы скидок и штрафов.

Таблица Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплинаОбъем поставок
Просрочка оплаты, дн.РейтингСумма реализации за год, руб.Рейтинг
Больше 60ЕБольше 1 млнЕ
Меньше 60DБольше 7 млнD
Меньше 30СБольше 10 млнС
Меньше 7ВБольше 50 млнВ
0АБольше 100 млнА

Пример В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (см. табл. 5). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы: – рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога; – рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение; – рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании. На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

Личный опытАнтон Ходарев Можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Уровни ответственности

Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) – получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). По словам Натальи Тимофеевой, у них в компании всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

Пример  Ответственность сотрудников компании ООО «Посредник» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (см. табл. 6 ).

Таблица Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»

Этап управления дебиторской задолженностью ПроцедураОтветственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступилЗаключение договораМенеджер по продажам
Контроль отгрузкиКоммерческий директор
Выставление счетаФинансовая служба
Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты – звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости – сверка сумм
Просрочка до 7 днейПри неоплате в срок – звонок с выяснением причин, формирование графика платежейМенеджер по продажам
Прекращение поставок (до оплаты)Коммерческий директор
Направление предупредительного письма о начислении штрафаФинансовая служба
Просрочка от 7 до 30 днейНачисление штрафаФинансовая служба
Предарбитражное предупреждениеЮридический отдел
Ежедневные звонки с напоминаниемМенеджер по продажам
Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 днейКомандировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированиюМенеджер по продажам
Официальная претензия (заказным письмом)Юридический отдел
Просрочка более 60 днейПодача иска в арбитражный судЮридический отдел

Личный опытНаталья Яхнова На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности. Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью – лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.

Антон Ходарев У нас в кредитной политике компании и положении по оплате труда описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

Возврат долгов

Работа по возврату проблемной дебиторской задолженности включает в себя:

  • налаживание обратной связи с должниками</strong>;
  • просуживание проблемных долгов</strong>;
  • создание мотивации к возврату долгов</strong>;
  • продажу проблемных долгов.

В первую очередь, должников уведомляют о необходимости погасить задолженность, и по обратной связи должники разделяются на готовых погасить долг в ближайшее время, имеющих финансовые проблемы и не выходящих на связь вообще. Далее наиболее проблемные и безнадежные долги просуживаются, после чего производится работа по возврату задолженности с небольшими просрочками (до трех месяцев). Мотивация к возврату долга создается путем списания штрафных процентов, программ лояльности и реструктуризации крупных долгов, по которым ведется индивидуальная работа.

Право требования отдельных долгов может переуступаться коллекторским агентствам за плату, а по некоторым обязательствам проблему может решить перемена ответственных лиц, например, когда должники компании обязываются погашать долги по кредиторской задолженности, и компания исключается из цепочки, как участник отношений.

Улучшение структуры задолженности

Оптимизация структуры дебиторской задолженности включает в себя комплекс мер, позволяющих максимально уменьшить сроки и риски невозврата долгов. Если в компании значительная доля среднесрочных дебиторских нематериальных обязательств (например, невыполненных работ), то следует изменить правила взаимодействия с привлекаемыми подрядчиками, например, уменьшить размер авансов или перейти на постоплату.

По долгосрочным долгам, возникшим, как следствие крупных сделок, должна производиться индивидуальная работа, в частности, такие долги можно классифицировать не как дебиторскую задолженность, а как прямые убытки, возникшие в ходе негативного развития бизнес-сценария (то есть реализованные предпринимательские риски).

Также важно оптимизировать мелкие клиентские долги за приобретенные товары или услуги фирмы путем стимулирования предоплаты и введения мер, исключающих невнесение средств – например, разделение оказываемой услуги на несколько составляющих, последняя из которых оказывается только после внесения полной суммы оплаты.

Контрольные показатели

Контроль результатов работы с дебиторской задолженностью производится по следующим параметрам:

  • коэффициенту оборачиваемости средств</strong>;
  • доле краткосрочных долгов в общем объеме дебиторской задолженности</strong>;
  • доле проблемных долгов</strong>;
  • доле долгов с хорошо прогнозируемой возвратностью</strong>;
  • изменчивости уровня нормальной дебиторской задолженности.
Показателем качественной работы по взысканию долгов и улучшению структуры дебиторской задолженности будет рост доли краткосрочных долгов и уменьшение доли проблемной задолженности, при этом для крупных долгосрочных долгов важно повышение качества прогноза – станет ли долг проблемным.

Изменчивость уровня задолженности измеряется, как максимальное отклонение среднегодового уровня задолженности от абсолютного минимума и максимума за данный период. Чем больше постоянство уровня долга, тем стабильнее финансовая ситуация в компании.

АBC-анализ дебиторской задолженности

В основу классификации дебиторской задолженности можно положить распреде­ление дебиторской задолженности в зависимости от целевых групп должников. При этом используются маркетинговые подходы, которые основываются на изучении пове дения потребителей. Учет различных причин неплатежей и реальных возможностей граждан по оплате возникших долгов решается на основе учетных данных о платежах и задолженностях.

Одним из таких методов является метод АВС-анализа. В связи с тем, что этот термин пришел из заграницы, то часто возникает путаница между «эй-би-си – методом» (от английского Activity Based Costing), и «а-бэ-цэ – анализом» от ABC-Analysis. Их сущ­ность абсолютно разная. Метод АВС (Activity Based Costing) – это способ определения и учета расходов по видам деятельности организации, способ пооперационного опре­деления и учета расходов. АВС-анализ (ABC-Analysis) связывают с именем итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето (в статистике хорошо известная «диаграм­ма Парето»).

В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето, который говорит, что за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин, в данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80».

Последовательность проведения анализа: во-первых – рассчитать общую сумму за­долженности всех клиентов списка; во-вторых – вычислить 80% от этой суммы; в-третьих – выделить путем суммирования задолженности по списку, начиная с его части, где самые большие задолженности, ту часть потребителей, которые задолжали 80% общей суммы. Их число значительно меньше количества должников. Выделенная группа граждан – первая и главная целевая аудитория, учитывая ее относительную немногочисленность и основную долю долга (80%). Работа с этой категорией должни ков должна строиться на основе персонального подхода. Эти усилия оправданы сумма­ми долгов, которые будут возвращены. Подобным же образом выделяются еще две груп­пы: самой небольшой будет первая, самой многочисленной – третья.

Данный метод дает возможность сформировать целевые аудитории должников, к которым применяемые методы взыскания долга будут отличаться, что позволит выби­рать наиболее эффективные именно для этой категории способы взыскания. Кроме то­го, к преимуществу можно отнести и выбор группы дебиторов, которые аккумулируют наибольшую сумму и которым необходимо уделить внимание в первую очередь. При применении метода АВС-анализа возникают и определенные трудности, особенно это касается коммунальных предприятий. Они заключаются в необходимости автоматиза­ции и компьютеризации всех взаимоотношений с дебиторами. При этом в коммуналь­ных предприятиях компьютеризованный учет платежей должен вестись не по домам или районам в общем, как это всегда делается, а по конечным потребителям. Результа­том анализа являются списки должников, с которыми необходимо работать.

Метод АВС-анализа применяется в основном при управлении дебиторской задол­женностью, которая уже существует. Для предупреждения возникновения непредсказу­емой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задол­женности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанав­ливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, которые ра­ботают с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не больше полугода, кредитный лимит устанавливает­ся в размере, что не превышает среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, ко­торые работают с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается руководством.

Коэффициенты финансового анализа

Связанным с коэффициентом оборачиваемости дебиторской задолженности является его брат-близнец в части кредиторки – коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Кажущаяся благоприятность ситуации, когда коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности больше коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности, на деле мнимая и неполная в своей развернутости, так как по своему внутреннему устройству эти два вида задолженности могут сильно различаться. Например, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности является равным восьми, но ее реальный возврат может произойти совсем не за сорок пять дней, так как зафиксированная дебиторская задолженность может быть просто безнадежной к возврату и числится и в начале, и в конце периода. Поэтому следует учитывать не только количественные параметры в части этих задолженностей, но и вероятностные, рисковые, а также качественные, чтобы отразить полноту всей ситуации в учетных величинах и параметрах.

Какие же еще показатели применяются в связи с дебиторской задолженностью? Прежде всего, это:

  • срок погашения ДЗ;
  • коэффициент инкассации ДЗ;
  • доля ДЗ в оборотных активах;
  • соотношение динамики роста ДЗ и выручки.

Также применяются и иные показатели, например, оценка динамики соотношения роста ДЗ и КЗ.

Срок погашения ДЗ считают как частное от деления продолжительности исследуемого периода, к примеру, 180 или 365 дней, на коэффициент оборачиваемости ДЗ. Для этого данный коэффициент должен быть рассчитан по этому же периоду. Показатель говорит об усредненном сроке погашения дебиторской задолженности. Можно смотреть на данный срок в динамике внутри отчетного года – как он изменялся, можно дробить его по группам товаров, но выручку и размер дебиторской задолженности при этом следует брать именно по группам разбиения.

Коэффициент инкассации дебиторской задолженности рассчитывается по текущему и предыдущему месяцам по следующим формулам, не ограничиваясь ими:

Кинк = Оплата текущего месяца / Отгрузка текущего месяца

Кинк.п.м = Погашение дебиторской задолженности, сроком от 0 до 30 дней / Отгрузка предыдущего месяца

Коэффициент инкассации дебиторской задолженности текущего месяца показывает, насколько выручка текущего месяца собирается с дебиторов. Если она равна единице или 100 процентам, сомнительная дебиторская задолженность не возникает (при условии, что у покупателей нет отсрочек платежей, измеряемых месяцами). При этом коэффициент инкассации дебиторской задолженности предыдущего месяца показывает собираемость недавно возникшей дебиторской задолженности относительно выручки по предыдущему месяцу.

Понятно, что применение этих показателей и их модификация продиктованы особенностями реализации у компании. Если у нее подавляющее число потребителей платит в течение второго месяца после отгрузки, то ей бессмысленно считать коэффициент инкассации по текущему месяцу, а стоит модифицировать его и соотносить оплату в течение второго месяца с соответственными отгрузками предыдущего периода.

Если четко выделяются группы товаров с дифференцированными сроками оплат относительно отгрузок, то по ним и стоит выстраивать систему коэффициентов инкассации. Если все более низкое значение коэффициентов инкассации по определенным группам, приводящее к росту убытков по ним, появляется постоянно, и его не получается выправить внутренними усилиями из-за сложившейся рыночной ситуации, то стоит пересмотреть ассортиментную политику. Эти группы можно вообще исключить из ассортимента или привлечь иные средства компенсации такого выпадения платежей, того же факторинга.

Доля ДЗ в оборотных активах рассчитывается как отношение величины дебиторской задолженности к величине оборотных активов. Существуют аналогичные показатели по долям тех или иных активов в оборотных активах компании, например, денежных средств. Как оценить структуру оборотных активов компании, с чем соотносить?

Есть два подхода – с ориентировкой по внешним условиям и по внутренним запросам. Первый предполагает оценку структуры оборотных активов компаний из той же отрасли с учетом масштабов в динамике и сравнение ее с фактическими изменениями и плановыми значениями структуры оборотных активов своей компании. Это даст возможность перейти от числового анализа к выяснению причин отклонений среднеотраслевых показателей, их значения для компании и возможностей корректировки. При втором подходе мы моделируем деятельность компании, ориентируясь на тот же целевой размер прибыли, учитывая ограничения по базовым примитивам, слагаемым ее деятельности. Получившиеся значения по структуре оборотных активов мы сравниваем с текущими значениями и значениями прошлых периодов. После выявления отклонений выясняем, в чем причины, и насколько реалистичным будет достижение целевых показателей.

Такие принципы иногда применяют и к внеоборотным активам, но на них сказывается историческая компонента происхождения основных средств и НМА. Тот же оборотный капитал, например, в отличие от внеоборотных активов, более типичен по своему составу и изменчив в зависимости от ситуации. Так что этот подход правильнее использовать по отношению к оборотным активам и к привлеченным пассивам при анализе структуры задолженностей по видам и срокам у других компаний, а у себя – в идеальном, плановом и фактическом виде.

Здесь возникает вопрос анализа структуры оборотных активов и несобственных пассивов, с прицелом на дебиторскую и кредиторскую задолженность. Но об этом ниже, когда будем составлять матрицу их соотнесения по периодам.

Темпы роста дебиторской задолженности, выручки и операционной прибыли, и соотнесение их друг с другом, производится так:

  • отношение темпа роста дебиторской задолженности к темпу роста выручки;
  • отношение темпа роста дебиторской задолженности к темпу роста операционной прибыли.

Значения показателей выше единицы говорят об ускоренном сборе дебиторской задолженности по сравнению с оборотом и прибылью. Показатель меньше единицы должен настораживать, и чем он меньше, тем более выраженным становится замораживание капитала в дебиторской задолженности. Стоит ли увеличение выручки такого затормаживания движения капитала? Оправданно ли увеличение операционной прибыли таким ростом долгов покупателей, и не обернется ли оно на следующем шаге начислением резервов с их последующим списанием по безнадежной задолженности к возвращению? Ориентиров по величине данных критериев нет, кроме упомянутой выше единицы, когда темпы роста показателей и их динамика строго совпадают. Скорее, видя эти изменения в плановом или фактическом разрезе, стоит обратить внимание на содержание и причины возникновения этой задолженности, детально анализируя каждый значимый случай.

Стоимость дебиторской задолженности

Перейдем теперь к стоимости дебиторской задолженности, которая имеет множественные, неоднозначные оценки со стороны различных субъектов – организации-кредитора для взыскания, менеджмента и собственников предприятия, оценщиков активов компании, аудиторов, финансовых аналитиков, экспертов и специалистов инвестиционных организаций.

Так как деньги имеют свойство обесцениваться, то при ожидаемом погашении дебиторской задолженности целесообразно дисконтировать ожидаемые денежные потоки. Зависимость от времени здесь понятна: чем дальше дата получения, тем меньше этот поток стоит сейчас (если только ставки по капиталу не отрицательны на данном рынке). По какой же ставке дисконтировать ожидаемые потоки по дебиторской задолженности?

Альтернативных ставок несколько:

  • ставка безрискового размещения по банковским депозитам;
  • величина инфляции;
  • ставка привлечения денежных средств предприятием для замещения «выпавшего» поступления денег;
  • стоимость привлечения капитала WACC (Weighted Average Cost of Capital);
  • упущенные выгоды и ставка по ним;
  • ставка дисконтирования, определяемая самостоятельно предприятием по оригинальной методике.

У каждого из этих способов есть преимущества и недостатки. Универсальной ставки нет, так как все зависит от конкретной ситуации, в которой будет применяться выбранная ставка дисконтирования. Более того, единая сумма ДЗ при разбивке на различные денежные потоки по времени может раздробиться на такие суммы, к которым будет адекватнее применять различные способы дисконтирования. Поэтому, если необходимо определиться со стоимостью ДЗ более чем на один год, то уместно использовать формулу по сложным процентам.

ДЗ можно оценивать по валовой, общей сумме задолженности как актива, который имеет свою доходность, но при этом не вести подробный расчет по каждому элементу. Можно оценить ДЗ и по каждому составляющему ее элементу. Проблема здесь в том, до какой степени дробления можно дойти, поэтому стоит соразмерять полезность получаемой информации и затраты на то, чтобы точно определить, насколько каждый элемент ДЗ ценен.

Еще один способ оценки ДЗ как товара, выставленного на продажу. Как если бы ее уступали, оформляли векселем и старались при этом понять, сколько можно было бы за него выручить. Также можно трактовать ДЗ как объект инвестиций, за который инвестор готов выложить определенную сумму. Что важно, с покупкой такой ДЗ связана возможность получения контроля над дебитором для инвестора, отсюда и зависимость цены ДЗ от этой возможности. Из указанных методов лучше всего применять доходный метод с оценкой выгод от погашения ДЗ.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Важно, чтобы методы оценки задолженностей имели логическую взаимосвязь друг с другом. При этом оптимальным может считаться соотношение, когда допустимый размер дебиторской задолженности вместе с размером добавочной операционной прибыли превышает допустимый размер кредиторской задолженности в совокупности с размером увеличения расходов по операционной деятельности и потерь в связи с обслуживанием увеличенного размера дебиторки и кредиторки. То есть увеличение размеров дебиторской и кредиторской задолженности должно окупаться добавочной прибылью от изменения операционных доходов и затрат.

Для анализа соотнесения дебиторской и кредиторской задолженности можно применять матричную модель управления этими видами задолженностей, например, когда данные задолженности классифицированы по периодам или сообразно вероятности их возврата, с расчетом их итогового соотношения по каждому из видов. В примере ниже дан один из возможных вариантов, без учета просроченной и безнадежной задолженности, когда соотношение ДЗ и КЗ видно по каждому из выбранных периодов, а также видны провалы (отрицательные разницы между суммами дебиторской и кредиторской задолженностями по срокам погашения) в период от 30 до 120 дней. При этом они не покрываются ДЗ и за более долгий срок – до 180 дней, не говоря о более коротких периодах.

Оценка эффективности управления дебиторской задолженностью

Для оценки используются, как правило, несколько критериев, объединенных в набор, так как ни один из них сам по себе не совершенен:

  • Процент просроченной ДЗ в общей сумме задолженности. Устанавливается целевой норматив по просрочке в общем объеме ДЗ, но парадокс в том, что наряду с ускорением сбора просроченной ДЗ, замедлится сбор плановой.
  • Процент просроченной ДЗ к объему продаж текущего периода. Стимулируется рост продаж, чтобы сократить влияние просроченной ДЗ за период.
  • Усредненный период просроченной дебиторской задолженности. Проявляется тот же недостаток, что и при целевом проценте просрочки: менеджеры, стремясь подтянуть до целевого показателя недисциплинированных дебиторов, затрагивают вполне адекватных, способных оплачивать в срок свои закупки.
  • Процент выполнения плана поступления денежных средств. Трудность в том, чтобы учесть все факторы при построении плана и четко разделить плановые поступления и внеплановые.

Управление ДЗ важно как для отдельно взятой компании, так и в целом по отраслям и странам. Рост задолженности в мировой экономике – это и рост ДЗ, который системно опережает по своим темпам рост выручки. Перед компанией, озабоченной своим ростом, наряду с выживанием, есть насущная необходимость в сделках, которые если и приведут к росту ДЗ, то к адекватному, без избыточного риска превращения дебиторки в просроченную, безнадежную задолженность. Для этого компании необходимо применять соответствующие инструменты и модели, а также средства управления и автоматизации.

Проблемы управления дебиторской задолженностью

Как финансовая задолженность «дебиторка» относится к оборотной части капитала, а не к необоротному капиталу, который постепенно переносит свою стоимость на производимый товар.

Для поддержания должного уровня «рабочего» капитала компания вынуждена порою влезать в долги к банкам и поставщикам, если размер долгов ее покупателей начинает превышать обычные для нее пределы.

На этом этапе, если управление дебиторской задолженностью неадекватно современному ведению дел и учету, компания рискует потерять прибыль, частично или полностью, а собственники – столкнуться с невозможностью роста компании, ее стагнацией, или и вовсе – с утерей контроля над бизнесом

При этом причинами этого может стать один или несколько факторов плохого управления дебиторской задолженностью, например, задолженность очень низкого качества у огромной доли массовых покупателей, некорректная работа с просроченной задолженностью или низкий уровень планирования дебиторской задолженности.

Мнения практиков

Андрей Аксенов, исполнительный директор ОАО «Хлебпром» (Челябинск)

Изложенные в статье подходы к управлению дебиторской задолженностью (учет критического срока оплаты, расчет коэффициентов инкассации) требуют ведения аналитики по каждому выставленному счету-фактуре и поэтому будут полезны для предприятия при условии, что количество отгрузок в день относительно невелико. В противном случае работа по внесению всех необходимых аналитических признаков будет отнимать слишком много времени, и такие затраты, скорее всего, не оправдают себя.

У нас в компании число дебиторов исчисляется сотнями, отгрузка продукции каждому из них осуществляется ежедневно, поэтому для контроля дебиторской задолженности используется иной подход. По каждому покупателю в компьютер оперативно заносятся данные об отгрузке продукции и ее оплате. Таким образом, формируется оперативная информация по дебиторской задолженности по каждому покупателю, причем как в денежном выражении, так и в днях (по отношению к среднедневной отгрузке). При этом общая величина дебиторской задолженности покупателя разбивается на три группы: до 10 дней (нормальная величина дебиторской задолженности), от 10 до 20 дней (повышенная величина дебиторской задолженности) и свыше 20 дней (просроченная дебиторская задолженность). При «выходе» дебиторской задолженности из первой группы начинается работа с покупателем по ее снижению.

Следует также сказать о целях кредитной политики компании. Разумеется, очень важно повышать эффективность инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Но если процесс управления коммерческим кредитованием рассматривать с точки зрения долгосрочных перспектив, то на первое место нужно ставить лояльность клиентов. При этом решение о периоде отсрочки платежа необходимо принимать с учетом всех условий договора поставки продукции. Например, в нашей компании при установлении отсрочки платежа конкретному покупателю обязательно учитываются такие условия договора поставки продукции, как размер скидки, допустимая величина возвратов нереализованной продукции, величина занимаемых торговых площадей, широта ассортимента поставляемой продукции. Причем все эти условия рассматриваются в совокупности. Скажем, можно увеличить скидку и при этом снизить величину отсрочки платежа либо увеличить отсрочку платежа, снизив допустимую величину возвратов нереализованной продукции.

Антон Ходарев, финансовый директор компании «Русский уголь» (Москва)

Изложенный материал будет полезен тем компаниям, которые планируют создание системы целенаправленного управления дебиторской задолженностью. В статье изложены основные подходы к учету и управлению дебиторской задолженностью, которые могут быть реализованы на любом предприятии. Конечно, предложенную методику необходимо будет доработать с учетом специфики работы предприятия со своими клиентами.

Ирина Гриднева, финансовый директор ООО «Луис Дрейфус Восток»

Предложенная в статье методика учета и управления дебиторской задолженностью, безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью. На мой взгляд, это можно реализовать без построения громоздких учетных систем. Гораздо важнее решить стратегические вопросы управления дебиторской задолженностью, а именно разработать и формализовать три блока: процедуру предоставления кредита (отсрочки платежа), методы мониторинга просроченной дебиторской задолженности и анализ ее влияния на финансовые результаты компании. Только после этого управление дебиторской задолженностью будет носить целенаправленный и системный характер.

Вывод: кратко о том, как работать с дебиторской задолженностью

Чтобы избежать финансовых проблем, регулярно контролируйте и анализируйте свою дебиторскую задолженность. Старайтесь сократить саму дебиторку и период ее оборачиваемости.

Предоставляйте отсрочки платежа только проверенным контрагентам. Если просрочка по оплате все-таки возникла, используйте все средства для взыскания долгов, вплоть до обращения в суд.

Если все средства для взыскания исчерпаны, спишите долг с учетом требований закона. Это даст вам возможность снизить налог на прибыль, если вы работаете не на УСН.

Источники
  • https://spravochnick.ru/buhgalterskiy_uchet_i_audit/finansovyy_uchet/sistema_i_metody_upravleniya_debitorskoy_zadolzhennostyu/
  • https://wiseadvice-it.ru/o-kompanii/blog/articles/upravlenie-debitorskoi-zadolzhennostu/
  • https://www.marketch.ru/notes_on_marketing/accounts_receivable/management_receivables/
  • https://vc.ru/finance/162446-kak-upravlyat-debitorskoy-zadolzhennostyu-chtoby-vsegda-hvatalo-deneg
  • https://www.klerk.ru/boss/articles/55712/
  • https://zakonguru.com/bankrotstvo/yuridicheskix-lic/upravlenie-zadolzhennostyu.html
  • https://zen.yandex.ru/media/id/5a3cc70a57906a4f4085dfc4/kak-upravliat-debitorskoi-zadoljennostiu-chtoby-vsegda-hvatalo-deneg-5f771b7e61e6d41ef57aef2a

tett
Зарплатто.ру - сайт о зарплатах и доходах, деньгах и финансах
Adblock
detector