Как корпоративная культура влияет на мотивацию сотрудников

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это модель поведения и совокупность ценностей, которые приняты в конкретной организации. Корпоративная культура направлена на налаживание межличностных связей и, как следствие – на повышение эффективности каждого сотрудника и компании в целом.

Роль корпоративной культуры в трудовой деятельности очень высока. Именно она во многом способствует выполнению стратегических целей компании. Неправильно выстроенная культура или ее отсутствие негативно влияют на результаты работы.

Впрочем, говорить о полном отсутствии корпоративной культуры не совсем верно. Если созданию корпоративной культуры не уделяет должное внимание руководство компании, то она все равно формируется, но уже силами самого коллектива. Такая стихийно созданная корпоративная культура бывает опасна для организации. Она зачастую не опирается на цели компании и может препятствовать развитию бизнеса.

Поэтому руководители организации должны разрабатывать внутреннюю корпоративную культуру, которую можно контролировать, вовремя корректировать и управлять ею. В таком случае, даже при возникновении стихийно созданной культуры, она не войдет в противоречие с корпоративной, а будет опираться на нее.

Корпоративная культура состоит из следующих основных частей:

1. Миссия компании.
2. Ценности, принятые в компании.
3. Этика поведения.
4. Атрибуты и корпоративный стиль.
5. Взаимодействие с клиентами.
6. Работа с персоналом.

Миссия компании

Любая корпоративная культура начинается с решения владельцев бизнеса и работы кадровой службы. Собственники должны понимать, что они хотят получить, а кадровики – разработать и внедрить механизмы, при помощи которых этого можно достичь.

Важно понимать, чему будет служить корпоративная культура и в какую сторону ее развивать. Поэтому кадровая служба должна разработать Положение о корпоративной культуре.

Не нужно составлять многотомный труд. Это должна быть краткая инструкция, которая даст основное понимание того, на что нацелена деятельность компании. Миссию следует формулировать кратко и четко, в идеале – в одном предложении.

Лучше всего рядом с администрацией повесить стенд в корпоративном стиле, который будет, помимо остальной информации, доносить до сотрудников и посетителей основную цель развития компании, то есть ее миссию.

Например, основная миссия провайдера – качественная связь для каждого абонента. Этой цели должна быть подчинена вся деятельность. Монтажник прокладывает кабель не для того, чтобы проложить его в определенном месте, а чтобы доставить сигнал до абонента. Абонентский отдел не просто принимает звонки, а решает проблемы, чтобы улучшить качество сигнала. В итоге все работают на общее дело, занимаясь при этом абсолютно разной деятельностью.

Ценности компании

В каждой компании они могут быть своими. Но в любом бизнесе должны быть на первом месте две ценности – клиенты и сотрудники.

Без этих двух ценностей все остальные становятся неважны. Ведь довольный клиент придет снова и приведет за собой новых, а мотивированный работник покажет высокие результаты труда и поспособствует тому, чтобы клиент остался доволен.

Ценности должны быть продолжением миссии компании. Это те убеждения, которых безусловно должны придерживаться все работники, чтобы достичь поставленных целей.

Ценности нужно не только записать, но и применять на практике. Например, если одной из ценностей является открытость, то компания всегда должна предоставлять потребителям всю необходимую информацию.

Влияние на эффективность

Чтобы измерить влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса, важно иметь измерители. Для этого необходимо, чтобы существовала любая приемлемая для компании система управления или её элементы, например: управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC), системы управления эффективностью (performance management), ключевые показатели деятельности (KPI), система стратегического планирования. Или хотя бы долгосрочные и среднесрочные цели, система управления проектами. Если в компании пока нет определенной модели управления, то внедрение модели уже само по себе является процессом формирования культуры, ориентированной на результат. Как правило, там, где не внедрена технология управления, культура не привязана к результату, управление культурой ограничивается проведением мероприятий. А связь между целями, результатами, достижениями, мотивацией на основе достижений – и есть та основа, которая формирует культуру отношения к работе.

Часто руководство недооценивает взаимосвязь показателей эффективности компании с культурой. И тогда результаты получаются отдельно, культура отдельно. Понимание важности влияния культуры на результат появляется тогда, когда руководители совершают переход от декларации «люди – это наш основной ресурс» к реальному осознанию того, что отношение к работе – это краеугольный камень успеха. Именно это позволит задуматься над тем, что культурой можно управлять.

Другими словами – управление корпоративной культурой становится ресурсом.

Что касается показателей эффективности, то они стандартны, и мир менеджмента, управления накопил колосальный опыт. Как правило, показатели группируются между следующих кластеров: финанасы, клиенты, управление бизнеспроцессами, инновации, персонал. Приведу один – «количество заключенных сделок с повторными клиентами». Если показатель высокий, то возвращаемость клиентов обеспечивается, в том числе за счет культуры клиенториентированности в компании.

Как показывает опыт, весь спектр работ в рамках обсуждаемой темы более эффективен, если он опирается на формализованную систему ценностей. Это позволяет сформировать связку «ценность – цель – показатель эффективности». Понятно, что речь не о ценностях «для галочки», а о тех, которые отражают действительность – пусть не на все 100%, но это тот идеал, к которому стремится компания. Отношение к ценностям – это отношение к работе. Если ценности «нерабочие», то и сотрудник «нерабочий», то есть в большей степени используются иные инструменты мотивации на эффекивность.

Важна «сквозная роль ценностей», проявляющаяся и в модели компетенций, и в статьях на злобу дня, и в обсуждении проблемных вопросов. Иногда полезно делать «ревизию», задаваться вопросом: «А как отражены ценности в системе обучения, оценке персонала, в работе с претензиями?».

Если одна из ценностей авиакомпании выражена как «соответствие высоким международным стандартам эксплуатационной безопасности», то целью будет снижение до минимума, практически исключение ситуаций, ведущих к авиапроисшествиям, показателем будет снижение процента нарушений. Таким образом, формируется культура безопасности, которая предполагает «культуру своевременного информирования об ошибке («самодонос» или «донос на коллегу», что никак невозможно постичь российской ментальности), а также «культура ненаказания за ошибку», то есть детальный анализ причин с учетом особенностей человеческого фактора (это тоже сложно воспринять, поскольку, согласно бытовой психологии, виноватый всегда должен быть найден и наказан). Высокий уровень безопасности напрямую влияет на пассажиропоток, который, конечно же, отражается в финансовых показателях. Кстати, корпоративная культура всегда имеет отраслевую «привязку», и сложно судить о ней, не будучи посвященным в тонкости производства.

Индикатором измерения культуры может быть связка «ценность – цель – показатель эффективности». Эту зависимость важно простроить «до» момента постановки целей и «после», то есть проверить, как ценности повлияли на достижение целей.

Далее ещё подходы.

1. Оценка соотвествия деклараций действиям.

С одной стороны, это – наличие документов, регламентирующих корпоративную культуру: миссия и ценности, положение о корпоративной культуре, кодексы этики, политики и т.д. Само наличие документов – это уже первый шаг к управлению культурой. То, что не сформулировано, не управляется и может трактоваться каждым по-своему.

С другой стороны, это оценка «жизни» документов, то есть соотнесение с реальностью, которая осуществляется через следущие формы работ: а) все виды оценки: оценка деятельности, оценка удовлетворенности персонала, оценка вовлеченности; б) системы обратной связи: фокус-группы (очень действенный метод для уточнения информации о результатах оценки удовлетворенности), интервью (иногда весьма неформальное) ключевых сотрудников или лидеров мнений, внутренние форумы; что крайне важно – не воспринимать мнение одного сотрудника и даже группы лиц как мнение большинства.

Пример. Ценность компании: «Мы предоставляем персоналу все возможности для развития в достижении наших целей посредством программы непрерывного обучения каждого сотрудника». Существующие документы: положение об обучении, план обучения компании, индивидуальный план развития, «способность к обучению» как одна из оцениваемых компетенций в ежегодной оценке деятельности. Количественный показатель «количество тренинг-дней на сотрудника». Качественный показатель – признание обучения как важного фактора развития. По результатам опроса мнения сотрудников обучение было отмечено одним из важнейших факторов, благодаря которому сотрудник добился повышения личной эффективности. По окончанию года выросла активность сотрудников в формировании потребностей на обучение, пришлось даже ограничивать количество тренинг/дней на сотрудника. Руководители высшего звена в интервью отметили, что менеджеры «перешли на управленческий язык», «меньше времени стало уходить на совещания, планерки стали проходить быстрее», «решения стали более быстрыми и обдуманными».

2. Наблюдение.

Метод первый: контент-анализ. Очень полезно слушать и слышать, что и как говорят сотрудники. Почувствуйте разницу: «Серёга, к тебе сейчас опять эти черти с объекта подъедут, весь мозг вынесли» и «Ну как я могу им отказать, они же мои внутренние клиенты, пришлось остаться после работы и подготовить им документ».

Метод второй: наблюдение за поведением. Улыбка, приветствие, предложение помощи, манера общения – как с внешним, так и с внутренним клиентом. Если клиент сказал: «Я удивлен, в вашей компании все здороваются», можете поставить себе плюсик. И вот в контрасте реплика курьера: «Я всегда документы этого менеджера в последнюю очередь буду доставлять, он никогда на тебя не поглядит и за руку не поздоровается, и всегда смотрит мимо тебя».

Метод третий: контрольная закупка или «таинственный покупатель». Позитивная обратная связь колл-центру окрыляет операторов на долгое время.

Подходы к формированию и управлению корпоративной культурой

Важно, чтобы ситуация «созрела». Бросание семян в неподготовленную почву не всегда может принести всходы. Есть компании, внедрившие систему копоративного управления (corporate governance), в которых ниже исполнительного директора она так и не спустилась, хотя сама по себе является благоприятной платформой для управления корпоративной культурой.

Какой бы ни была ситуация, главное вовремя заметить и подхватить, то есть «возглавить революцию». Возглавлять проект должен непосредственно руководитель службы персонала. В проектной группе должны быть топ-менеджеры ключевых направлений бизнеса. Спонсором (куратором проекта) – генеральный директор. Личная заинтересованность последнего является непременным условием.

Есть три последовательных процесса: формирование, продвижение, закрепление. Самый сложный – это, пожалуй, продвижение. Метод «вовлечения широких масс в разработку миссии и ценностей» требует высокого уровня знаний персонала в области менеджмента и высокого уровня организованности, занимает много времени, но дает эффект причастности и отсюда высокую степень следования тому, что разработано своими силами. Сотрудников обязательно следует привлечь в обсуждение уже готовых формулировок ценностей, но, скорее, в парадигме «как это должно проявляться в моей работе», «что нужно делать, чтобы реализовать на практике» или «что нам мешает/помогает следовать конкретной ценности».

Помогут поддерживать:

1. Формирование доверия к руководителям высшего звена. Достигается путем открытости и доступности руководителей высшего звена: эффект «открытой двери». Пример. У одного из уважаемых мною президентов крупной компании всегда была открыта дверь в приёмную секретаря, а у секретаря – в коридор. Конфиденциальные вопросы обсуждались за закрытыми дверями. Не каждый ломился в открытую дверь, хотя возможность такая была. Другой руководитель, назначенный председателем правления, не стал переезжать в большой кабинет бывшего председателя, весьма уважаемого человека, а сделал в нём великолепный конференц-зал, оснастив его техническими новинками.
2. Признание и PR примеров, ориентированных на соблюдение ценностей. Публикация заметок о действиях сотрудников в соответствии с ценностями. Пример: бортпроводник отказался пересадить в бизнескласс однофамильца, представившегося братом президента компании и сказавшего, что брат забыл предупредить об этом, имеющего цель спровоцировать бортпроводника. Однофамилец оказался журналистом, который и поведал эту историю в письме президенту компании.
3. Защита компанией ценностей от внешних посягательств. Пример: некорректное поведение должностного лица повлекло за собой угрозу безопасности полёта. В ответ на замечание бортпроводника последовала неадекватная реакция с оскорблением и рукоприкладством. По прилёту на бортпроводника поступила жалоба с требованием об увольнении. После отказа компании была подключена прокуратура. Тяжба была серьезной. В результате должностное лицо лишили депутатских полномочий.
4. «Живое» общение с руководителями. Дополнительно к газете или внутреннему порталу, хорошо также работают внутренние прессконференции (road show), пицца по пятницам и т.п. живое общение. Топ-менеджер – это публичный человек. По некоторым оценкам, до 30% его времени должно уходить на общение с персоналом (не собрания, а именно «выход в народ»). Очень хороший способ – запланированное посещение тренингов: сказать приветственное слово, посидеть 5-10 минут в группе.
5. Управление неформальными потоками информации. Слухи «задают» настроение. С ними бороться сложно. Единственный действенный способ – открытость обсуждения проблем. Другой вариант – возглавить процесс. Пример (не очень хороший, но всё же): служба безопасности активно «сканирует» слухи и использует методику «запуска слухов» как элемент создания нужного мнения, но… это совсем не экологично. Есть и другие возможности. Если сотрудники попросили вас посидеть с ними в караоке, то это не «релакс» – это работа. Доверительное общение – это не повод для манипуляции, это возможность услышать мнение, проявить искренюю эмпатию. При этом помнить о дистанции и деловых отношениях. Алкоголь категоричеки запрещён (вы же на работе).
6. Выявление и вовлечение в корпоративные проекты лидеров мнений. Пример: вовлечение в разработку индикаторов к компетенциям сотрудников финансового департамента, имеющих большой авторитет в компании.

Могут разрушить:

1. «Двойные стандарты». Примеры: «Все эти ценности для персонала, у нас своя система, мы «топы», что положено Юпитеру, не положено быку»; наличие огромного количества «политических вопросов» (то есть фаворитизма) при найме, при распределении бонусов, в сохранении на позиции неэффективных, но «важных» для компании сотрудников («Это родственница важного человека в правительстве»); непрозрачность финансовых отношений: «Если раньше мой сотрудник чётко понимал, сколько он получит в качестве бонуса, то теперь при перевыполнении плана сумму бонуса определяет исполнительный директор на своё усмотрение» или: «А мы решили выплатить в этом месяце вам меньше должностного оклада, так как вы его не отработали». Всё это порождает веру в несправедливость, снижение мотивации, за которыми следует снижение эффективности работы. Идеи корпоративной культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой. Любые специалисты должны понимать, что меняться придётся, прежде всего, им самим. И если существуют жесткие ограничения со стороны, например, акционеров или нет твёрдого решения о внедрении нового, лучше подобные мероприятия не затевать. «Пробовать» здесь не годится. Не оправдать надежды сотрудников на изменения — хуже, чем ничего не менять.
2. «Насаждение культуры». Активная агитация, пропаганда, постоянное напоминание о необходимости проявлять лояльность компании, о том, что мы работаем ради клиента (в сочетании с «двойными стандартами» дает особый эффект). Обязательное посещение корпоративных мероприятий, а также поддержка руководства – это высший признак лояльности.
3. «Формальный подход». «Миссия и ценности – это для сайта, на самом деле всё по-другому». Или: «Мы предлагаем высокий уровень сервиса», супер-обслуживание в клиентской зоне, дорогая мебель, изысканные напитки, но при этом клиент спрашивает: «Почему оформление моих документов идет уже 3 месяца, вместо обещанного одного?».
4. «Игнорирование корпоративной культуры как системы». Понимание культуры как серии культурно-массовых мероприятий по снятию стресса или вдохновения на работу: «Все устали, нужно срочно провести выездной тренинг», «Для сплочения нужен корпоратив» и т.д.
5. «Мухи и котлеты». Зачастую люди склонны ассоциировать некоторые локальные проблемы с корпоративной культурой вообще. Обсуждая тему, сотрудники обычно выдают много негативных высказываний по всем темам, которые их волнуют, — от уровня оплаты труда до отсутствия мыла в столовой. Нужно иметь большой опыт работы по изменению корпоративной культуры и развитые навыки фасилитации, чтобы чётко классифицировать проблемы — где вопросы культуры, где элементарная лень отдельных сотрудников.

Наиболее распространенные модели корпоративной культуры

Все модели корпоративной культуры выступают организационной базой для работы. Они строятся на пользу бизнесу, для его масштабирования и роста.

Ролевая модель

Наиболее строгая модель с четкой иерархией и формализованными должностными инструкциями. Коммуникация – сугубо формальные. Практикуются уставы, своды правил, графики работы, дресс-код.

Востребована в больших компаниях. За счет формального и регламентированного подхода к работе позволяет действовать тысячами сотрудников в штате эффективно и как одно целое.

Ценности модели – рациональность, стабильность, практичность. Преимущества – эффективность на стабильном рынке. Недостатки – неповоротливость. Из-за зависимости от формальных протоколов и регламентов предприятию может быть непросто подстраиваться под быстро меняющиеся рыночные тренды.

Командная модель

Не имеет вертикали иерархии, то есть нет начальников и подчиненных в классическом понимании. Есть равноправные участники команды, коммуницирующие в неформальном и дружеском ключе.

Востребована в зоне стартапов и организаций, имеющих проектный характер, где решающее слово у ответственного за конкретный проект. Ценности модели – творчество, полет мыслей, совместная работа.

Семейная модель

Для организаций с подобной моделью характерны дружелюбная атмосфера, сплоченность и верность традициям. Руководство предприятия – старшие товарищи, а начальники отделов – наставники, готовые оказать помощь и дать подсказки в рамках рабочего процесса.

Ценности модели – люди, как клиенты, так и сотрудники. Персонал имеет полный соцпакет и официально трудоустроен. Практикуются тимбилдинг и корпоративы. Заслуги поощряются гласно. Стабильное будущее таких компаний обеспечивают лояльные потребители и благодарный коллектив.

Рыночная модель

В компаниях с рыночной моделью востребованы целеустремленные и энергичные люди, готовые к конкуренции за пост, заработные платы, клиентов и проекты. Иерархия есть, но ровно настолько, насколько она не мешает привлечению прибыли. То есть эффективный продажник может иметь больше власти и денег, чем номинальный начальник отдела продаж.

Ценности модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка. Значимость сотрудника зависит от того, сколько денег он приносит предприятию.

Помимо основных, существуют и совмещенные варианты, сочетающие в себе черты как двух, так и нескольких моделей. Как правило, они характерны для растущих предприятий, при поглощении одного бизнеса другим, при смене продукта или рынков сбыта, и в организациях с текучкой кадров (особенно управленческих).

Какие организационные процессы влияют на культуру?

Мы опросили несколько тысяч руководителей и предложили им описать высокопроизводительную культуру. Многие затруднились с ответом. Вот как формулируем это мы. Культура — это ряд процессов, который влияет на мотивацию сотрудников. В высокопроизводительной культуре эти процессы усиливают тотальную мотивацию. В попытках оценить влияние различных процессов на тотальную мотивацию, мы уяснили несколько правил.

Идеальных решений не существует. На ТоМо влияют многие процессы. Опрос жителей США показал, что ТоМо может зависеть как от организации рабочего времени, так и от качества общения с руководством.

Многие считают, что мотивация зависит в первую очередь от действий руководства. На графике показано, что этот фактор не является единственным. По оси Х отмечены показатели ТоМо (от -100 до 100). Серая шкала обозначает диапазон, в котором процесс может влиять на ТоМо. Диапазом был определен опытным путем на основании ответов респондентов. К примеру, организация рабочего времени может сместить показатель ТоМо на 87 пунктов. Плохая организация опускает ТоМо почти до -40, в то время как хорошая организация поднимает этот показатель почти до 50. Как видите, разница огромна, особенно если учесть, что во многих отраслях показатель ТоМо в лидирующих компаниях превышает средний показатель ТоМо примерно на 15 пунктов.

Некоторые организации прикладывают немалые усилия, чтобы мотивировать персонал. Toyota поощряет игру, предлагая сотрудникам тестировать новые инструменты прямо на производственном конвейере. W. L. Gore & Associates предоставляет сотрудникам дополнительные ресурсы и время на апробацию новых идей. Southwest Airlines предлагает расценивать общение с клиентами как игру. Возможно, вы уже слышали, что некоторые проводники рассказывают скучные правила безопасности по-своему — зажигательно и с юмором.

Следующим важным элементом являютcя отличительные черты организации, включающие в себя миссию и правила поведения. Вот несколько примеров. Medtronic позволяет инженерам и техникам испытывать разработанные ими устройства, чтобы они видели, ради чего трудятся. Руководитель отдела персонала UCB Pharmaceuticals рассказал нам, что недавно компания начала приглашать на собрания пациентов, чтобы сотрудники четко представляли себе, каким образом их решения влияют на человеческие судьбы. Руководитель Walmart поделился историей о том, как ему удалость с блеском провести совещание. Он не стал сообщать присутствующим, сколько денег заработала компания, а вместо этого подсчитал, сколько денег сэкономили ее клиенты.

Третьим элементом можно считать карьерную лестницу. В последнее время многие компании отказываются от принятых стандартов оценки персонала, справедливо считая, что они убивают продуктивность. Стандарты, призванные сравнивать людей между собой, оказывают на них разрушительное психологическое и эмоциональное давление, снижающее тотальную мотивацию и производительность труда. В результате даже такие гиганты, как Microsoft и Lear избавляются от старых систем оценки, поощряющих нездоровую конкуренцию.

Культура — это экосистема Элементы культуры взаимодействуют друг с другом и способствуют взаимному укреплению. Рассмотрим такой пример, как комиссионные выплаты. Мы выяснили, что в общем случае выплаты снижают ТоМо отдельно взятого сотрудника. Тем не менее, если человек верит в то, что его труд действительно помогает клиентам, комиссионные выплаты повышают его ToMo. В свете тотальной мотивации это выглядит так: если человек не верит в то, что он делает, деньги становятся для него главным стимулом, и ТоМо падает. Если он верит в то, что он делает, деньги становятся дополнительным стимулом и лишь усиливают удовольствие от игры. Как следствие, ТоМо растет.

Корпоративные субкультуры

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности определенных сотрудников, они начинают создавать свои, а потом сплачиваться вокруг них. Так возникают субкультуры.

Часто руководители воспринимают корпоративные субкультуры, как заведомо отрицательные. Здесь действует психологический принцип «Уничтожь неизвестное/непонятное». Люди разные, и подогнать всех сотрудников под единый идеологический базис невозможно. Поэтому появление корпоративных субкультур – естественный процесс во всех устоявшихся коллективах.

Наиболее распространены объединения по должностным полномочиям:

• Руководители – их интересы заключаются в достижении kpi и капитализации компании.
• Менеджеры и специалисты в «тылах» – строят концепцию компании.
• Менеджеры и специалисты первой линии – работают с потребителями или продуктом на на основе разработанной в «тылах» концепции.

Также субкультуры могут формироваться вокруг общих интересов, рабочих мест или офисного кулера. Состоять из подразделения или нескольких сотрудников.

Негативные и позитивные корпоративные субкультуры

Чтобы понять, вредна ли субкультура, нужно изучить ее ценности.

Как культура влияет на процесс найма?

Сильная культура компании облегчает найм и способность удерживать ценных сотрудников для Вашей организации.

• Привлечение молодых талантов, студенты вузов готовы стажироваться без зарплаты в компании, которая разделяет те же ценности, что и они.
• Профессионалы стремятся в компании с развитой корпоративной культурой.
• Сотрудники, нанятые на основе их соответствия корпоративной культуре, с большей вероятностью будут укреплять связи с коллегами, вносить свои идеи в организацию и оставаться в компании дольше.

Статистические исследования в области корпоративной культуры

Почему корпоративная культура имеет большое значение?

1. Как культура влияет на счастье сотрудников? Компании с сильной культурой имеют меньше текучесть кадров, чем те, у кого их нет. Счастливые сотрудники могут быть на 31% более продуктивными.
2. Удержание сотрудников – 46% новых сотрудников уходят или увольняются в течение 18 месяцев. Некоторые из причин – низкая корпоративная культура, различное предпочтение стиля коммуникации, то, как дается обратная связь, и степень открытости, которая ожидается.
3. Исследование VitalSmarts показало, что после опроса более 1200 сотрудников, менеджеров и руководителей, у сотрудников гораздо более негативный взгляд на корпоративную культуру, чем у их руководителей. И чем выше вы поднимаетесь по организационной структуре, тем позитивнее менеджеры воспринимают корпоративную культуру.
4. Исследования показали, что, когда сотрудники считают, что в действительности ценится повиновение, предсказуемость, уважение к авторитету и жесткая конкуренция с коллегами, у них на 32 процента меньше шансов быть вовлеченными, мотивированными и приверженными организации. Это восприятие также оказывает значительное влияние на производительность: на 26 процентов меньше сотрудников оценивших свою организацию как успешную.
5. Только 9% сотрудников имеют положительное мнение о корпоративной культуре в компании.
6. Удивительно, но менеджеры и руководители были немного более оптимистичны – 15% сообщили, что рассматривают их корпоративную культуру в благоприятном свете.
7. Около 59% опытных HR-специалистов считают, что в ближайшие несколько лет основным сражением будет сохранение талантливых и хорошо работающих сотрудников. Более того, станет еще хуже признавать и вознаграждать реальных исполнителей, поскольку конкурентоспособность на рынке растет, и для этого требуется больше совместных усилий для установления лояльности среди сотрудников.
8. Сегодня рекрутеры все больше озабочены нехваткой квалифицированных кадров. Это имеет смысл, так как недавнее исследование CareerBuilder показало, что 38% работодателей имеют открытые позиции, но они не могут найти достаточно квалифицированных кандидатов для закрытия вакансий.
9. Исследование показало, что есть определенные черты индивидуальности, которые сотрудники хотели бы видеть в своих коллегах. В верхней части списка была позитивность, 48,1% работников оценили это как главную черту. За этим последовали честность (42,1%), коммуникативность (41,5%) и чувство юмора (38,3%).
10. Исследователи выяснили, что, хотя финансовое вознаграждение и социальное давление заставляли людей увеличивать старания, но это не приводит к улучшению показателей в работе, требующих внимания и сосредоточенности.
11. Согласно, исследованию Kelly Services «Мотивация персонала 2016», проведенному в 2016 г. главным мотивирующим фактором для большинства россиян остается уровень оплаты труда (64%), следующими факторами стали набравшие популярность масштабные и интересные задачи (40%) и комфортная атмосфера в компании (36%).
12. Среди других мотивирующих факторов россияне обращают внимание на профессионализм коллег (19%), репутацию компании, возможность обучения и работы над зарубежными проектами (по 16%), наличие гибкого графика (15%), удобное местоположение офиса (8%) и отсутствие переработок (3%).
13. Среди дополнительных факторов, оказывающих влияние на мотивацию россиян, самыми важными российские работники считают ДМС (67%), корпоративное обучение (55%), медицинскую страховку для членов семьи (33%) и оплату транспортных расходов (27%),компенсацию питания (25%), льготные программы кредитования (17%) и оплату мобильной связи (16%).
14. По исследованиям Аvito Работа, основными критериями при выборе работодателя: перспективы карьерного роста – 28 %, обучение 25%, отношения в коллективе – 21%, личность руководителя – 7%, оснащение офиса и рабочего места -6 %.

Негативные корпоративные субкультуры

Формируются вокруг недовольства текущим положением вещей в компании. Яркий пример: группа сотрудников, которые во время обеденного перерыва садятся вместе и жалуются на свои зарплаты или загрузку. «Ценности» субкультуры – это неудовлетворенность работой, которая может привести к ее возможному саботированию.

Более «тонкий» пример: опытные сотрудники, работающие на предприятии много лет, объединяются против новых сотрудников. Важная особенность в том, что существование такой субкультуры часто не принимается руководителем во внимание, потому что она номинально не идет в разрез с политикой компании.

Однако притеснение новичков – это воспроизводство отрицательной рабочей среды, которая всегда оказывает отрицательное воздействие и на корпоративную культуру. В этом случае необходимо немедленное вмешательство руководителя, которое повлечет за собой либо переосмысление политики бизнеса, либо радикальное расформирование субкультуры.

Положительные корпоративные субкультуры

Так или иначе отождествляют себя с ценностями компании, а потому приводят к повышению производительности и/или комфортной рабочей атмосферы в коллективе. Даже недовольство таких субкультур приносит пользу. Это обратная связь для руководителя, объясняющая, что в предприятии можно и нужно изменить. Бизнес становится более гибким.

Найм и отбор персонала, подходящих вашей корпоративной культуре

Понимание корпоративной культуры организации является первым шагом в обеспечению того, что все новые сотрудники будут вписываться и развиваться в компании.

Существует четыре фактора при найме, которые необходимы для того, чтобы культура в вашей компании была успешной и динамичной.

Фактор 1 – Наем людей, которые подходят.

Это может показаться странным, дискриминационным, но найм персонала, который будет соответствовать вашим корпоративным идеалам, обеспечит, чтобы ваша внутренняя корпоративная культура не начала погружение в хаос. Большинство зарубежных компаний обращают на это особое внимание, в России же это соответствие на последнем месте.

Одно плохое решение о найме может привести к непреднамеренному введению токсического элемента в вашу компанию. Выбирайте с осторожностью!

Говорите единым голосом и ставьте свою культуру компании на первый план во всех своих усилиях по подбору персонала. Имея достаточную информацию о культуре, кандидаты могут самостоятельно выбрать, будет ли это соответствовать их потребностям. Разделяя свою историю, вы будете привлекать нужные таланты к бренду вашей компании.

Фактор 2 – Почему вы хотите работать в нашей компании?

Очевидный вопрос, но на собеседованиях в компаниях часто не спрашивают.
Задавая этот вопрос на собеседовании, вы можете узнать, что потенциальные сотрудники знают о компании. Все эти факты полезны для доказательства того, что кандидат провел свои исследования, он вникают в ценности, миссию и дух компании.

Фактор 3 – Привлечение перспективных талантов к организации.

Рекрутеры должны продавать свою компанию кандидату. Сейчас это становиться очень важным, так как нехватка талантов создает острую конкуренцию между компаниями, стремящейся привлечь лучших талантов и стать наиболее предпочтительным выбором среди доступных вариантов. Около 36% рекрутеров считают, что настало время создать корпоративную культуру, которая привлечет лучших кандидатов в вашу организацию.

Фактор 4 – Командный дух.

Команда в вашей организации функционирует точно так же, как команда в соревновательном спорте – работая вместе и используя сильные и слабые стороны друг друга.
В компаниях, где культура считается «не очень хорошей», команда часто представляет собой группу людей, которые просто сидят в одной комнате.

Хорошая корпоративная культура – это люди, работающие и сближающиеся друг с другом, готовые к взаимопомощи и диалогу. Развивающаяся компания нуждается в хорошей культуре, где люди не чувствуют, что борьба или неспособность справляться – это слабость.

Вот несколько способов, которыми вы можете оценить соответствие культуры кандидата:

1. Знать, какие качества вы ищете.

Если у вас нет представления о том, кого вы ищете для заполнения определенной вакансии и “роли”, как вы узнаете, когда найдете кого-то подходящего? В преддверии встречи с кандидатами составьте список качеств, которыми должен бы обладать идеальный кандидат, включая их личные качества и трудовую этику, а также навыки и опыт, необходимые для работы. Например, эта роль лучше подходит для старательного интроверта, который хорошо работает независимо? Или кто-то, кто немного более общителен и хорош с людьми, больше подходит культуре?

2. Задавайте открытые вопросы.

Вы узнаете гораздо больше о человеке, задавая открытые вопросы, которые заставляют их говорить о себе. Старайтесь задавать вопросы как в отношении работы, так и их личных интересов, и дайте им возможность свободно говорить, чтобы получить представление о личности и о том, как они общаются. Задавая им вопросы, связанные с культурой, например, то, что им нравилось в их последнем рабочем месте или как они остаются мотивированными, поможет вам напрямую сравнить то, что они хотят от рабочего места и того, что вы можете предложить. Некоторые работодатели также любят задавать слегка причудливые и нестандартные вопросы, которые могут не иметь ничего общего с вакансией, но могут многое рассказать о кандидате.

Компании-гиганты, добившиеся успеха благодаря своей корпоративной культуре

У классической команды сослуживцев и команды единомышленников критически разная производительность труда. Часто работа на общее благо людей, разделяющих единые идеи и цели, мотивирует больше, чем деньги и другие блага.

Twitter

В Twitter применяется командно-ориентированная форма организации труда. Еще со времен startup (что необычно в условиях стесненных средств) практиковались совещания на крыше, питание, спорт и йога за счет работодателя. В Twitter вдохновляли на новый подход к рабочему процессу не только собственных работников, но и другие бизнесы.

Google

Про корпоративные ценности Google даже снят фильм. «Работай, где хочешь и как хочешь, главное, чтобы работа была сделана» – один из девизов компании. Сотрудники могут оборудовать свое рабочее место, как им удобно, или воспользоваться предложенными компанией комнатами отдыха.

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще. Компания всеми силами транслирует это. Работникам помимо комфортной среды предоставляется бесплатные питание, тренажерный зал, экскурсии. Руководство лично и регулярно отчитывается о проделанной работе перед рядовыми сотрудниками в формате живых выступлений.

Facebook

Как и другие компании-гиганты с развитой корпоративной культурой, Facebook заботится о своих сотрудниках. Питание и спорт за счет работодателя, комфортные рабочие места – все это присутствует. Однако специфика работы именно в Facebook такова, что избежать стресса и выгорания сотрудникам невозможно. Чтобы минимизировать эти деструктивные процессы, рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space.

Офисы компании выглядят как огромные помещения, обставленные удобной мебелью, без внутренних перегородок и офисов в привычном смысле слова. На людей не давят закрытые помещения. А новички, заводя дружеский разговор человеком на соседнем диване, могут и не знать, что это их непосредственный начальник или топ-менеджер. Сотрудники чувствуют себя равными, ничто не мешает полету их фантазии.

Что могут сделать лидеры

Рассматривая все процессы в совокупности, можно сказать, что культура является основной движущей силой предприятия. Высшее руководство может создать и поддержать высокопроизводительную культуру, обучив руководителей низшего звена способам мотивации персонала. К примеру, в банковском секторе такое обучение может увеличить объем продаж кредитных карт на 20% и объем продаж потребительских кредитов на 47%. Главе каждого предприятия стоит создать экономическую модель культуры (разумеется, с бюджетом) и привлечь к ее реализации представителей отдела персонала и руководителей других отделов. В модели должны быть прописаны все элементы, влияющие на культуру — от организации рабочего времени до анализа производительности труда.

Даже если вы не готовы полностью пересмотреть все существующие процессы, вы можете начать работу над тотальной мотивацией уже сейчас.

1. Проводите еженедельные собрания для анализа деятельности команды. Команды, с которыми мы работали, проводили собрания длиной в один час. В это время они обсуждали следующие вопросы: ) Игра: Чему я научился на этой неделе? 2.) Цель: Какой вклад в общее дело я внес на этой неделе? 3.) Потенциал: Чему я собираюсь научиться на следующей неделе.
2. Объясните команде, зачем вы работаете. Глава одного из отделов магазина розничной торговли сообщил нам, что представляет каждый новый проект своей команде одной и той же фразой: «Руководство поставило перед нами следующую задачу». Он оказывал на подчиненных эмоциональное давление и тем самым не позволял им продуктивно работать. Мы посоветовали ему действовать иначе — объяснять сотрудникам, каким образом их действия помогут покупателям.
3. Пересмотрите роли в команде. У всех ли есть возможность играть? Дайте людям возможность экспериментировать и сделайте так, чтобы они этого не боялись. Вот еще один пример. Один менеджер Starbucks позволил сотрудникам экспериментировать в обращении к клиентам, а один менеджер банка спросил подчиненных о том, как можно было бы улучшить привычный рабочий процесс. Подумайте, все ли видят результаты своего труда? Если нет, помогите им выработать для себя масштабную цель. И наконец, выясните, чем хочет заниматься каждый член вашей команды через два года, и разработайте план, который позволил бы ему раскрыть свой потенциал.

Далеко не всем удается создать хорошую культуру. Именно поэтому компании с высокопроизводительной культурой обладают большим конкурентным преимуществом. Кроме того, они полностью соответствуют современному цифровому миру, который полностью ориентирован на потребителя и развивается чрезвычайно быстро. На их примере остальные компании понимают, что развитие культуры нельзя пускать на самотек.

Стоимость корпоративной культуры

Некоторые собственники и руководители не хотят внедрять корпоративную культуру, так как считают, что это дорого. Но так ли это на самом деле?

Да, бюджет HR-службы в крупных корпорациях может быть большим. Но для создания и поддержания здоровой корпоративной культуры существенные вложения требуются далеко не всегда.

Сотрудники, особенно в крупных городах, проводят большую часть своего времени на работе или в пути на нее. Зачастую у них просто не остается времени на какие-то другие дела и увлечения. Элементарная забота о своих сотрудниках стоит не так много, но в виде прибыли может принести значительно больше.

Новая кофемашина, приглашенный инструктор по йоге, который проведет занятия в офисе, художественный мастер-класс не сильно отразятся на бюджете организации. Но они абсолютно точно сформируют новые привычки и ценности, поспособствуют развитию теплых взаимоотношений внутри коллектива и положительно скажутся на лояльности и мотивации сотрудников.

Обучение, корпоративное мероприятие или тимбилдинг можно провести с размахом, с приглашением сторонних организаторов, а можно и своими силами, что обойдется совсем недорого. Но эффект в виде сплачивания коллектива и повышения мотивации сотрудников будет в любом случае.

Организация досуга сотрудников тоже необязательно должна быть дорогостоящей. Да, например, яхтинг, горные лыжи или другие подобные виды отдыха стоят недешево. Но совместные поездки на природу и корпоративные соревнования по массовым видам спорта может себе позволить практически любая компания.

Вывод

Любая компания, вне зависимости от масштаба, должна развивать корпоративную культуру. Это комплексное понятие, начиная от миссии компании в целом и заканчивая правилами работы для отдельного сотрудника. Важная часть корпоративной культуры – работа с персоналом, от первого собеседования при оформлении в штат и до увольнения.

Развитая корпоративная культура улучшает репутацию бизнеса в глазах клиентов и повышает лояльность сотрудников. Это поможет поднять эффективность работы компании и быстрее достичь поставленных целей.

Вложения в корпоративную культуру должны соответствовать масштабам организации. Но даже небольшие затраты на ее развитие и поддержание в дальнейшем многократно окупятся результатами работы.