Оперативное управление продажами: инструменты и методы

Идеальный отдел продаж

Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.

Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:

1. Все менеджеры одинаковые: нет звезданутых или зазвездившихся. Продажи не зависят от одного продажника.
2. Работа ОП прозрачная. За 30 минут времени можно понять насколько эффективно отработал каждый сотрудник. Вы в любой момент можете снять отчет по любому критерию (продажи по каждому менеджеру, по каждому товару, по рентабельности за любой период).
3. Предсказуемость продаж. В каждой компании есть средний цикл сделки. И, следовательно, понимая, на каком этапе каждая, и сколько сделок планируется от поставленных задач, можно посчитать прибыль за месяц уже в середине месяца.
4. Масштабируемый ОП. Если предприниматель захотел открыть филиал в другом городе — а у него все необходимое есть (методика, как набрать новых менеджеров; система мотивации (морковка сзади и морковка спереди); CRM система и виртуальная АТС; обучающие материалы по продуктам и по техникам продаж и т.д…
   Или возникла потребность просто расширить штат,
   то в грамотном отделе продаж это не составит труда.
5. Взаимодействующий. На продажу влияет все: бухгалтерия, маркетинг, производство, логистика и ОП должен взаимодействовать со всеми (бюрократия должна быть здоровой).
6. Гармоничный. Все показатели эффективности бизнеса должны быть в равновесии: затраты на производство, логистику, оплату, издержки, скидки, акции. И, конечно, итоговые: рентабельность, себестоимость, прибыль.
7. Структурированный ОП. Сколько бы не было этапов взаимодействия с клиентами (одноэтапные или двухэтапные или трехэтапные продажи), вы всегда должны понимать, на каком этапе идёт общение с клиентом

Задачи и функции отдела продаж

Отдел продаж — ключевое подразделение любого предприятия. Наличие эффективного отдела продаж необходимо не только в торговых организациях, но и во всех других предприятиях, которые зарабатывают деньги в результате продажи своих товаров или услуг. При этом суть продажи состоит в совместном поиске продавцом и покупателем вариантов решения значимой проблемы клиента.

Предприятие получает общественное признание результатов своей деятельности и финансовое вознаграждение за них после того, как покупатель оплатит приобретенную им продукцию. Можно сказать, что все сотрудники компании обеспечиваются работой только благодаря тому, что менеджеры по продажам (продавцы) реализуют продукцию покупателям. Этот факт должен воспитывать в работниках предприятия чувство уважения к продавцам и понимание роли, которую они играют в жизни компании.

Зарубежные исследователи считают, что если человек не стоял лицом к лицу с покупателем, сам не прикладывал усилий для продажи товаров компании, не участвовал в труднейшем процессе «доказательства рынку» полезности того, что она производит, он не может быть руководителем бизнеса. В связи с этим Ф. Котлер утверждает, что от того, какими будут работники отдела продаж, зависит эффективность работы компании: «Торговый персонал является одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия» (Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 214.).

Поскольку отдел продаж является структурным подразделением предприятия, от деятельности которого напрямую зависит финансовое положение компании, его организации и работе следует уделять пристальное внимание.

Организация и управление отделом продаж строятся на основе стратегии распределительной логистики, в которой установлено: кому продавать (какие каналы должны быть задействованы: прямой, одноуровневый, многоуровневые), что продавать (ассортимент) и на каких условиях продавать.

Для эффективной организации отдела продаж и выполнения им своих функций необходимо решить следующие блоки вопросов:

• определение задач и функций отдела продаж исходя из стратегии распределительной логистики;
• создание структуры отдела продаж (как должна распределяться работа, какие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения своих функций);
• определение необходимого уровня квалификации работников, объема начального и текущего обучения;
• организация технического и информационного обеспечения работы отдела продаж (информационные технологии, которые необходимо использовать в отделе продаж, чтобы сотрудники не тратили время на выполнение операций, которые за них более эффективно выполнит компьютер);
• разработка системы мотивации работников отдела, которая должна стимулировать их выполнять плановые показатели, а также удерживать хороших работников в компании;
• разработка программ обучения и проведение обучения для сотрудников отдела продаж;
• определение порядка взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании (процедуры командной работы сотрудников разных подразделений в ходе осуществления продаж).

Задачи отдела продаж, как правило, включают: привлечение покупателей; развитие базы клиентов; оптимизацию портфеля поступающих от них заказов; заключение договоров на поставку продукции; обеспечение ритмичности и планомерности реализации продукции; изучение и удовлетворение потребностей клиентов в продукции компании; контроль выполнения договорных обязательств партнерами; формирование и совершенствование системы информационного обеспечения продаж.

на 48 дней цена 4800 рублей.
(с 7 октября по 23 ноября 2019) вы можете приобрести уникальные решения для 1С с хорошей скидкой.Семь недель

Организация отдела продаж начинается с подбора руководителя и определения его полномочий, от которых зависит статус принимаемых им решений. Затем вместе с ним руководство компании формулирует цели отдела и разрабатывает систему продаж, направленную на их реализацию.

Управление отделом продаж — это, прежде всего, люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. В связи с этим сердцевиной управления продажами является надежный и квалифицированный торговый персонал.

Планирование продаж

Для того чтобы управлять продажами, необходимо иметь четко поставленные цели. Основная цель управления продажами — осуществление запланированных продаж и получение прибыли. Правильно поставленные цели послужат действенным инструментом в работе с торговым персоналом, который должен быть убежден в том, что поставленные задачи реалистичны и достижимы, учитывают все особенности бизнеса и способствуют справедливой оценке работы каждого сотрудника.

Создание оптимальной организационной структуры

Организационная структура определяет, какими силами компания будет выполнять намеченные планы продаж и осуществлять выбранную стратегию продаж.

Организация условий для успешной деятельности сотрудников

В этот блок задач входит не только обеспечение отдела необходимыми ресурсами, но и разработка внутренних документов, регламентирующих выполнение бизнес-процесса «Продажа».

Контроль и оценка результатов работы отдела и его сотрудников

Контроль выполнения плановых заданий отделом. Разработка и внедрение системы оценки, мотивации и контроля деятельности работников отдела продаж.

Без регулярного выполнения данного комплекса мероприятий достичь стабильного выполнения отделом продаж возложенных на него функций и задач невозможно. Как и вся компания, отдел продаж должен постоянно развиваться в ответ на меняющиеся условия внешней (рынка) и внутренней (компании) среды.

6 главных критериев успешного отдела продаж

В деле создания результативного отдела возникает масса трудностей, с которыми руководителю приходится постоянно справляться. Одна из проблем – формулировка точного определения того, что же такое эффективный отдел продаж для конкретной компании. Численные критерии успешности требуют долгого расчета, к тому же для каждой фирмы они разные. Например, для одной компании 10 продаж в месяц – успех, а для другой – крах.

Вместо численных показателей успешности работы маркетингового подразделения во многих крупных фирмах принято опираться на 6 критериев. Рассматривая их, не составит труда определить эффективность отделения:

• Продуктивность подключения нового персонала. Для наиболее точной и разносторонней оценки каждого нового сотрудника рекомендуется использовать CRM-системы. Они позволяют оценить результативность работы нового работника уже с первого дня выполнения им обязанностей. В рамках этого критерия также имеют значение такие характеристики, как уровень продаж конкретного сотрудника и текучка кадров.

• Возможность расширенного контроля отделением. Правильно организованный маркетинговый отдел должен предоставлять руководителю широкие возможности по управлению всеми аспектами работы. Одновременно с этим у маркетингового подразделения компании должна оставаться возможность функционировать практически автономно с минимальным вмешательством со стороны руководства.

• Количество продаж фирмы на одного работника. Нередко на практике встречается ситуация, при которой число рабочих мест в сбытовом подразделении неуклонно увеличивается, а продажи стоят на месте, или вообще уменьшаются. Это тревожный звонок, после получения которого следует подумать, что именно руководство и отдел делают не так. Для этого поможет анализ деятельности успешных конкурентов.

• Результативность рекламных кампаний. Одна из задач продающего подразделения – это определение, из каких источников пришел каждый клиент. Знание этих сведений оказывает серьезную поддержку в деле оптимизации продаж компании. Если руководство не знает, как на потоке покупателей отражается то или иное нововведение в работе организации и самого отдела продаж, никакого результата не будет.

• Распределение нагрузки на сотрудников. Перед тем, как строить идеальный отдел продаж, начальник должен понять, что работники – в первую очередь люди. Слишком высокая нагрузка на человека резко уменьшает его эффективность. Рано или поздно наступает момент, когда целесообразным решением будет приставить к загруженному работнику помощника. Практика показывает – это приносит на пользу.

Наконец, шестой критерий, который наряду с описанными выше наглядно отражает продуктивность отдела маркетинга – это способность грамотно оперировать эластичностью спроса. Отдел должен регулярно проводить эксперименты с увеличением и уменьшением стоимости предлагаемых компанией товаров и услуг. Эластичность спроса позволяет поднять цены без оттока клиентов, чем надо пользоваться для увеличения прибыли организации.

Что такое управление продажами и система управления продажами

Термин «управление продажами» очень многогранен, и какого-то единого универсального подхода к нему на данный момент нет. Одни специалисты рассматривают его с позиции управления людьми, непосредственно занимающимися продажами (сюда входит и подбор персонала, и его мотивация, и обучение и т.д.). Другие подразумевают под управлением продажами управлением каналами сбыта. Третьи уделяют основное внимание автоматизации процессов взаимодействия с клиентской базой.

В общем и целом же управление продажами можно охарактеризовать как координацию сбытовых операций, формирование отдела продаж, внедрение инновационных методов, позволяющих организациям достигать и даже превосходить свои бизнес-цели.

Говоря об управлении продажами, далее мы будем исходить из той посылки, что оно состоит как из управления человеческими ресурсами, так и из управления процессами, связанными с продажами. Другими словами, управление продажами – это особая система, которая включает в себя элементы маркетинга, менеджмента и, конечно же, торговли. По этой причине в данную систему следует включать целый спектр составляющих:

• Определение целевых клиентов. Сюда можно отнести определение целевых сегментов (потребностей и требований покупателей и ценовых категорий), определение стратегических и «поддерживающих» ниш, а также разработку стратегии и тактики по выходу в новые ниши.
• Установление каналов распределения. Определение типов каналов распределения, сбор информации по дилерам, дистрибьюторам и другим участникам каналов; установление потребностей, требований и условий, на которых они готовы сотрудничать.
• Управление каналами распределения. К этой категории относится планирование продаж по каналам и среди участников одного канала, разработка условий для каждого канала, создание системы стимулирования дистрибьюторов (использование акций, бонусов, проведение обучающих мероприятий и т.д.). В этой же категории выделяются управление коммуникацией (имеется в виду систематический сбор данных и обмен данными с участниками каналов), контроль дистрибьюторов (отслеживание стоимости и качества сервиса, оплата), оценка и корректировка работы участников канала, клиентской базы, условий и т.д.
• Организация отдела продаж и разработка его стратегии. Определение задач и функций, структуры и штата отдела, распределение функций между его сотрудниками (по категориям товаров, группам клиентов, территориям и т.д.) и техподдержка отдела продаж.
• Управление отделом продаж. Данная категория включает в себя планирование и контроль работы отдела продаж и его членов, подбор, наем и адаптацию новых сотрудников, их мотивацию и обучение. Также нужно отметить обмен опытом с другими подразделениями, оценку работы всего отдела и отдельных сотрудников, расчет стоимости продаж и регулирование издержек.
• Наработка навыков персональных продаж и управления взаимоотношениями. Тут можно выделить создание и применение системы поиска новых клиентов, развитие навыков эффективных продаж (по всем циклам процесса продажи), повышение уровня сервиса и постпродажного ведения клиентов, учет и анализ персональных данных продаж.
• Корректировка системы продаж. Анализ и корректировка всей системы работы, проводящиеся не реже одного раза в год.

Невзирая на то, что к управлению продажами сегодня наблюдается повышенное внимание и интерес, обеспечить все элементы системы и наладить их функционирование способны лишь очень немногие компании. Это и есть причина, по которой, например, в российских организациях отлично развиты только отдельные элементы. А чтобы настроить продуктивную работу всех элементов, нужно пройти долгий и тернистый путь. Но более важно – это еще в самом начале правильно определить цели управления продажами и использующиеся для этого инструменты.

Стиль управления деятельностью отдела продаж

В твоем отделе работают люди, с которыми ты раньше трудился бок о бок. Люди, которые считают, что теперь у них начнется лафа, и ты дашь им дышать спокойно. С одной стороны, это твои коллеги-соратники, но с другой – подчиненные. С них необходимо спрашивать план и требовать выполнения определенных работ. Если ты принял решение идти на повышение, значит, готов потерять некоторых друзей, а, возможно, и уволить их. Твое отношение к коллегам будет зависеть от твоей схемы управления деятельностью отделом продаж.

Свою схему управления и руководства ты должен выбрать сам: либо будешь другом и помощником, либо станешь жестко требовать, либо будешь координировать и направлять. Какой бы стиль ни выбрал, ты все равно должен держать дистанцию. Иначе тебе залезут на голову, и ты не сможешь реализовать свои способности начальника.

Итак, ты руководишь действующим отделом продаж. Если нет, воспользуйся моими рекомендациями по подбору менеджеров по продажам.

Вся работа начальника отдела продаж стоит на трех китах:

• 1. персонал;
• 2. инструменты;
• 3. товар

Персонал отдела продаж

Хотя ты хорошо знаешь всех сотрудников, ты, в первую очередь, должен сформировать для себя их портреты. Раньше ты не задумывался о том, как ими можно управлять, кто и в чем эффективен, каковы слабые места коллег. Теперь эти вопросы станут для тебя самыми главными.

1. Самостоятельно опиши каждого сотрудника. Как? Рекомендую для оценки использовать следующие критерии (для наглядности можно использовать шкалу, например от 1 до 10):
   • опыт работы в продажах;
   • умение совершать холодные звонки;
   • коммуникабельность;
   • владение техникой продаж;
   • умение строить долгосрочные отношения с клиентами;
   • уровень интереса к продажам и к товару;
   • организованность и обязательность;
   • экспертиза по товару и рынку компании;
   • общая оценка.
2. Определись с мотивацией и сильными сторонами. Напиши ответы на следующие вопросы.
   • На что больше мотивирован человек: на деньги или карьерный рост?
   • Важна ли для человека похвала и оценка его способностей?
   • Высок ли уровень энергии у человека или его приходится постоянно подталкивать?
   • Каковы самые сильные стороны менеджера по продажам? Может ли человек поделиться своими знаниями и навыками с другими?
   • Каковы самые слабые стороны? Сильно ли они влияют на продажи? Как устранить эти недостатки?
3. Проведи тестирование или оценку сторонними специалистами. Как? Если возможно, привлеки руководство. Понятно, что никто для тебя не будет заполнять отчеты или таблички. Проведи беседу о каждом сотруднике, запиши, сравни полученные данные со своей оценкой, – тебе нужен взгляд со стороны. Если не получается привлечь стороннего специалиста, воспользуйся какими-либо методиками оценки. Например, нашим тестом, он разработан для определения потенциала продавца. После прохождения можно будет увидеть сильные и слабые стороны менеджера по продажам.
4. Проанализируй результаты продаж менеджеров за последние несколько лет, а также размеры полученных сотрудниками бонусов.
5. На основе оценки определи слабые звенья сотрудников, которых необходимо менять. Конечно, тебе может повезти, и у тебя будут работать специалисты высочайшей категории. Но если это не так, я бы рекомендовал набрать несколько новых сотрудников, а для этого нужно освободить места. Заодно ты сразу покажешь всем остальным свой серьезный руководящий настрой.
6. Определи лидеров отдела продаж. Как? Если у тебя есть сотрудники, имеющие уникальные способности к определенным навыкам продаж, подумай, как их мотивировать на то, чтобы они делились этими навыками. Или делай их руководителями функциональных групп, или делай их «гуру», или напрямую плати им за обучение сотрудников.
7. На основе обобщенных данных составь портрет отдела продаж, это пригодится тебе в управлении. Уровень знаний о продукте и товарах, уровень знаний о продажах, уровень навыков. Наложи эти параметры на реальные результаты сотрудников.
8. Составь свою стратегию развития персонала отдела.
9. Обучение. Определи, чему будешь учить: продажам, товару, процессам, общению.
   Подробнее об обучении отдела продаж.
10. Поиск нового персонала. Тебе остро необходим хотя бы один новый сотрудник. Во-первых, ты должен избавиться от слабых звеньев, если такие есть в твоем отделе. Во-вторых, тебе нужен абсолютно новый человек, который не знал тебя как менеджера по продажам, и будет воспринимать тебя абсолютным руководителем и начальником. В-третьих, нужен человек с горящими глазами, чтобы показывать всему остальному отделу, что «невозможное возможно». И, конечно, нужен человек, который будет с нуля обучен тобой. Это нужно для того, чтобы ты четко видел, чего стоит твоя система обучения.
11. Распределение ролей в отделе. После составления портрета каждого сотрудника, определи сильные и слабые стороны каждого работника. Сможешь ли ты подтянуть слабые стороны? Если не можешь, не торопись увольнять сотрудника. У меня, например, был сотрудник, который был виртуозом в налаживании дружеских отношений. В каждой компании его встречали как старого знакомого, но при этом он очень слабо продавал. Обычные рабочие моменты выводили его из себя. Он лучше лишний раз съездит на встречу пообщаться, подружиться, чем напишет коммерческое предложение и согласует договор. В итоге, он не мог довести до конца ни одной сделки, если уже сам клиент не проявлял настойчивость. Проблема была решена просто. В помощники этому сотруднику был дан новый молодой скрупулезный, аккуратный работник, который и выполнял все его обещания. А этот продолжал делать то, что ему нравилось и что хорошо получалось. В итоге, вместо новичка и работника, постоянно не выполняющего план, я получил двух эффективных менеджеров с выполнением плана за трех менеджеров.
12. Распределение планов в отделе. Не бывает в отделе равных сотрудников. Даже если ты набрал только новых работников, через 3-4 месяца выделяются звезды, середнячки и аутсайдеры. Причем аутсайдеры могут хорошо продавать в определенных условиях. Всем ли нужно ставить одинаковый план? Я сторонник дифференциации планов. Например, есть три вакансии с окладом 100 руб. каждая и планом продаж на 1000 руб. Я сделаю три должности: помощник менеджера, менеджер и старший менеджер. Первому дам оклад в 70 руб., второму –100, третьему – 130. И планы выставлю такие: 200 руб. – первому, 350 – второму, 450 – третьему. Это все условно, но принцип должен быть понятен. Главное уяснить, что сумма планов менеджеров должна быть на 25-40 % больше, чем план на отдел. Ты же должен перестраховаться;).

Как собрать продуктивную команду

По данным CBI Insights, почти треть стартапов проваливается из-за неправильно подобранной команды. Верная комбинация специалистов с разным уровнем квалификации особенно важна при найме менеджеров по продажам. Именно они будут генерировать ресурсы для существования молодой компании.

На самом старте стоит нанять не дорогих, но качественных менеджеров. Таких сотрудников можно найти в регионах: как правило, стоимость их работы ниже, чем в Москве.

Обращайте внимание на соискателей с потенциалом в продажах и желанием зарабатывать больше. Воспользуйтесь этим стремлением и постройте систему мотивации для отдела. 

Для создания системы определите первые KPI, нацеленные на бонус. Лучше всего опираться на понятные и объективные показатели. Например, эффективная и прозрачная оценка по количеству отправленных клиентам предложений. Не забывайте, что зарплаты в регионах меньше: если закрывать все нужды удаленного сотрудника окладом, у него будет меньше желания зарабатывать бонус.

Кто будет возглавлять отдел? На первых порах стать руководителем-продажником стоит самому владельцу компании. Затея может показаться неудачной, но в перспективе даст результаты: основатель лучше узнает особенности продукта и желания клиентов, а еще поймет, что требовать от менеджеров и их руководителя при найме.

На чем строится отдел продаж

Найм хороших недорогих специалистов и создание системы мотивации — начало работы над выстраиванием процессов продажи. Следующий шаг — реализация потенциала сотрудников отдела с помощью обучения и эффективных скриптов.

С самого старта стоит завести CRM-систему. Не стоит брать недорогое, непопулярное решение: как правило, за дешевизной скрывается много подводных камней. Обратите внимание на системы, разработанные под ваш рынок, или популярные готовые решения. Они стоят чуть дороже, зато обладают нужным функционалом и проверены другими пользователями. Система позволит вам структурировать клиентскую базу и оценивать работу отдела с помощью прослушивания звонков.

Кроме того, запись звонков позволит выработать скрипты разговоров для обучения сотрудников. Прослушайте целевые звонки и выберите механики привлечения клиентов, которые стали наиболее эффективными при разговоре. Это поможет вам сформировать первые алгоритмы работы менеджера по продажам при обслуживании клиентов.

Не стоит тратить все время на скрипты и описание продукта со всеми преимуществами и недостатками. На первых этапах для обучения будет достаточно небольшого списка стратегий разговора и информации об уникальности предложения компании.

Другая хорошая стратегия для выстраивания эффективного отдела продаж — обмен опытом с успешными менеджерами. Постарайтесь познакомиться с экспертами индустрии и узнать, какие инструменты позволяют им достичь эффективности продаж. Нарабатывание таких социальных связей позволит не только узнать действующие стратегии продаж, но и наметить план развития отдела.

Этапы проектирования структуры отдела продаж

Направления работы службы продаж

Вначале необходимо провести обоснование направлений работы службы продаж. Эту работу проводят исходя из стратегии распределительной логистики компании. Понятно, что на состав и объем выполняемых работ определяющим образом влияет то, какие каналы распределения будет использовать предприятие (прямой, через посредников или оба канала). Прямой канал обязывает создавать крупные отделы продаж с разветвленной и сложной структурой. Напротив, в случае использования торговых посредников (особенно крупных) даже небольшой штат отдела продаж способен достичь высоких объемов реализации продукции.

Поставленные в стратегии цели развития какого-то канала (например, рост продаж в регионах) или, наоборот, снижения его значимости (например, сокращение собственной розничной сети) также будут влиять на структуру отдела.

Определение функций отдела продаж

Следующим этапом является определение функций отдела продаж. На этом этапе осуществляется распределение функций между отделом продаж и другими подразделениями компании: отделом маркетинга, транспортной службой, складом, бухгалтерией и др. Определяется механизм их взаимодействия (см. раздел 10.3). Выполнение ряда функций требует совместных усилий отделов, поэтому необходимо четко распределить задачи. Например, тесные связи между отделом продаж и отделом маркетинга повысят эффективность обоих отделов: с одной стороны, результаты маркетинговых исследований будут полноценными, если к сбору данных привлекается торговый персонал; с другой стороны, продажи будут расти, если отдел маркетинга предоставит торговому персоналу необходимые маркетинговые инструменты.

Модели организационной структуры отдела продаж

На основе определения функций отдела можно приступать к построению его структуры. Опираясь на опыт крупных компаний, выделяют следующие модели организационной структуры отдела продаж.

Функциональная структура

Функциональная структура предполагает выделение двух основных функций: привлечение новых покупателей и обеспечение продаж существующим. Чтобы убедить нового покупателя в выгодности приобретения товаров у данной компании, а не у конкурирующей, менеджеру по продажам необходим высокий уровень мастерства. Для максимального использования потенциала талантливых продавцов они освобождаются от другой работы. Так в структуре отдела появляется подразделение, работники которого заняты только привлечением новых покупателей и первыми продажами им. Затем они передают своих клиентов подразделению обслуживания текущих продаж. Функция текущих продаж занимает значительную часть времени, но не требует таланта и высокой квалификации. Здесь в большей мере необходимо следовать четко зафиксированному в документах отдела порядку обслуживания покупателей.

Функциональная структура больше подходит для недавно созданной компании, выходящей на новые рынки, или применяется в случае острой необходимости расширения клиентской базы.

Товарная структура

Товарная структура отдела продаж рекомендуется для компаний, производящих и поставляющих широкую номенклатуру товаров или технически сложные виды изделий. В этом случае продавцы работают с отдельными категориями товаров.

Преимуществами данной структуры являются: возможность усиления товарно-ассортиментной политики, более эффективная товарно-кредитная политика, углубленное знание менеджером по продажам своей группы товаров, более качественный подбор торговых посредников для реализации отдельных видов товаров, улучшение взаимодействия менеджеров по продажам с производственными подразделениями. Однако данная структура может быть неудобна для отдельных категорий покупателей (в первую очередь мелких и средних), которым сложно работать с несколькими менеджерами по продажам.

Клиентская структура

Закрепление менеджеров за отдельными группами покупателей используется тогда, когда специфика потребностей и другие особенности поведения клиентов в определяющей мере влияют на технологию их обслуживания или формируют стратегическое направление продаж. Классифицировать покупателей можно по разным признакам. Например, взяв за основу временной признак, можно выделить разовых и постоянных клиентов. К менеджерам, занимающимся транзакционными продажами и продажами партнерам, предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации, им требуются разные компетенции.

Преимуществами клиентской структуры отдела продаж являются: возможность гибко приспосабливаться к особенностям клиентов, лучше учитывать и удовлетворять их требования, отслеживать перспективы развития отдельных групп покупателей. Положительные стороны проявляются особенно наглядно, когда стоит задача обслуживания крупных организаций-покупателей. Недостатком данной структуры является слабый учет территориальной специфики рынка и особенностей работы с разными группами товаров.

Территориальная структура

Территориальная структура предполагает закрепление менеджеров за определенными регионами страны или зарубежья (если предприятие импортирует продукцию). Это часто используемый вариант структуры, так как у него больше всего достоинств, важных для страны с такой большой территорией, как Россия. Менеджеры подробно изучают свои регионы. На этой основе они полнее учитывают различные особенности областей и городов, более эффективно управляют местными торговыми посредниками, имеют возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

При всех преимуществах специализация менеджеров по продажам имеет недостатки:

• требуются дополнительные затраты на торговый персонал;
• иногда покупателю приходится работать с несколькими представителями компании;
• трудно организовать эффективную взаимозаменяемость работников;
• возможна неравномерная загрузка менеджеров по продажам.

Чтобы преодолеть некоторые из этих недостатков, многие компании используют структуру смешанного типа, которая к тому же дает существенно более высокий уровень адаптации к быстро меняющимся задачам отдела продаж и к неопределенности внешней среды. При смешанной структуре используются два или более признаков специализации менеджеров по продажам.

Например, отдел продаж может делиться на четыре подразделения: группа продаж московским торговым предприятиям, группа региональных продаж (территориальный признак); группа по работе с VIP-клиентами (клиентский признак); группа продаж экспериментальных товаров (товарный признак). Смешанные структуры — это попытка торговой компании быстро подстраиваться под все возрастающую сложность внешней среды в целом и рынка в частности.

Разработка регламентов закупочной деятельности предприятия

Поскольку предприятия очень разные по размеру и функциям в канале распределения (оптовые, розничные), невозможно предложить некую оптимальную и на все случаи жизни пригодную структуру отдела продаж. При формировании структуры всегда необходимо учитывать особенности компании. Например, оптовая торговая компания постоянно сталкивается с клиентами, которые для нее невыгодны, так как они осуществляют закупки мелкими партиями. Компания не может от них отказаться в силу стратегического развития, но они отвлекают значительные ресурсы, поэтому для работы с такими клиентами можно организовать отдельную структуру, например сектор общих продаж.

Количество сотрудников в отделе продаж можно рассчитать исходя из количества обслуживаемых покупателей. Для этого нужно определить, сколько клиентов может качественно обслуживать один менеджер по продажам. Возможны, например, такие варианты:

• от 30 до 40 небольших и средних клиентов;
• от 10 до 15 средних и крупных клиентов;
• от 1 до 3 особо крупных клиентов.

Организационная структура отдела продаж должна быть документально закреплена приказом руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. Затем она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях работников отдела.

Вместе с тем структура отдела продаж не может быть создана раз и навсегда, она должна меняться в соответствии с динамикой изменений внешней среды и стратегии компании. Для того чтобы вовремя увидеть необходимость изменений, следует регулярно проводить тестирование (оценку) оргструктуры, в ходе которой анализировать:

• насколько четко распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;
• равномерно ли распределена нагрузка работников;
• не возникает ли неохваченных сегментов рынка, нет ли ненужной конкуренции или конфликтов между работниками;
• достаточно ли каждому сотруднику полномочий для достижения поставленных перед ним задач.

Организационная структура требует контроля ее эффективности. Оценка эффективности структуры отдела продаж производится по следующим основным критериям:

• рациональное разделение управленческих функций;
• оптимальное количество звеньев и уровней управления;
• рациональное распределение полномочий и ответственности, быстрое принятие управленческих решений и т. д.

Разработанные и протестированные функции и структура отдела продаж должны быть отражены в документах, т. е. происходит документальное оформление отдела продаж (разработка Положения об отделе, должностных инструкций его работников и т. д.).

Цели и инструменты управления продажами

Управление продажами может быть эффективным только в том случае, когда правильно определены его цели. Чтобы не придумывать велосипед, можно обратиться к уже готовому перечню целей, на которые нужно ориентироваться. Этот перечень включает в себя:

• Увеличение объема продаж
• Положительное воздействие на продуктивность работы компании, отдела продаж и менеджеров
• Предотвращение возникновения сложных ситуаций
• Подбор подходящего стиля управления и определение методов контроля
• Определение приоритетного для сбыта продукта
• Определение конкретной целевой аудитории
• Корректировка стратегии под актуальные рыночные запросы

Система управления продажами представляет собой целый набор мероприятий, направленных на решение всех важных задач. Благодаря специальным инструментам можно объединить несколько ключевых процессов, способствующих пошаговой реализации выбранной стратегии. Среди основных инструментов управления продажами следует выделить:

• Планирование. Без него невозможно достичь стратегических целей. План работы должен быть и у отдела продаж, и у отдельных менеджеров (в него следует включать объемы продаж, количество звонков, встреч, презентаций, сделок и т.д.)
• Организация. Она необходима для повышения эффективности работы, увеличения объема продаж, своевременного и качественного выполнения всех поставленных задач. Организация предполагает установление регламентов и стандартов, соблюдаемых всеми членами организации.
• Контроль. Чтобы грамотно принимались любые управленческие решения, и чтобы они были объективными, нужно регулярно отслеживать качество, эффективность и оперативность действий всех сотрудников и анализировать соответствие фактических результатов плановым показателям.
• Анализ. Он позволяет выявлять основные рыночные тенденции, предотвращать проблемные ситуации в процессе продаж, определять самые прибыльные и самые убыточные направления, поддерживать конкурентоспособность.
• Мотивация. Чтобы управление продажами давало хорошие результаты, каждый сотрудник должен быть лично заинтересован в том, чтобы стратегия компании была реализована быстро и правильно. Отсутствие мотивации всегда приводит к снижению качества работы и, как следствие, к падению объемов продаж.

Все эти инструменты, а также четко поставленные цели, служат для разработки и осуществления эффективной стратегии управления продажами. И уже она в свою очередь станет основным указателем на пути решения главных задач.

Методы контроля

Оптимальные инструменты оперативного управления продажами нужно подбирать с учетом специфики работы конкретной фирмы.

На выбор определенных средств влияют уровень стандартизации процессов, наличие автоматизированной системы анализа данных по продажам каждого сотрудника, позиция компании на рынке, количество специалистов в продающем подразделении, особенности межструктурной коммуникации. Для успешного управления продажами наиболее часто используются следующие методы:

• повышение квалификации сотрудников (особенностью продающего подразделения является текучесть кадров, поэтому нужно обращать особое внимание на правильное обучение новых сотрудников);
• проведение периодических собраний с отделом продаж (поскольку специалисты продающего подразделения много времени проводят за пределами офиса, необходимо контролировать эффективность их работы, доводить до их сведения важную информацию, стимулировать их к более продуктивному выполнению поставленных перед ними задач);
• регламентация основных процедур, связанных с реализацией продукции (успешность управления продажами зависит от четкости рабочих инструкций; они позволяют повысить качество обслуживания, стандартизировать процессы и существенно сэкономить время, необходимое для принятия определенных решений каждым специалистом);
• заполнение всей необходимой информации о клиенте и этапе продажи в отчете установленного образца или специализированной программе (выполнение этой задачи не только дисциплинирует продавца, но и помогает определить продуктивность его работы, выявить проблемные зоны в коммуникации с клиентом, объективно оценить перспективы компании);
• получение оперативных аналитических данных о продажах компании (периодическая статистика дает возможность соотнести фактические показатели с плановыми, выделить лидеров и аутсайдеров среди продавцов, найти приоритетные направления, определить наиболее перспективный сегмент клиентов);
• проверка качества и результативности работы каждого продавца (такой контроль необходимо постоянно проводить в виде тестов, бизнес-кейсов, mystery shopping, совместных встреч с клиентами, коммуникаций с другими подразделениями; это связано с тем, что подразделение, занимающееся продажами, – достаточно сложный для управления отдел, в котором часто есть неопытные сотрудники и самоуверенные специалисты, регулярно нарушающие установленные правила);
• мониторинг рынка (умение заметить и проанализировать основные изменения помогает своевременно скорректировать не только тактику, но и стратегию);
• составление личного плана для всех сотрудников отдела продаж (наличие индивидуальных плановых показателей интенсифицирует работу каждого специалиста, задавая определенные темпы достижения поставленных целей);
• создание тесной связи между выполнением плана и системой мотивации (для управления продажами важно, чтобы сотрудники отдела понимали прямую зависимость уровня морального или материального вознаграждения от результатов своей работы; именно это является мощным стимулом для каждого продавца);
• определение необходимого минимума контрольных нормативов для всех важных процессов (наличие ряда ключевых показателей по количеству звонков, презентаций, встреч, заключенных сделок активизирует специалистов отдела, указывает им на определенные ориентиры и позволяет прогнозировать темпы прироста);
• детальная оценка эффективности работы сотрудников на всех стадиях коммуникации с клиентом (для управления продажами нужно иметь возможность поэтапно анализировать каждую сделку, чтобы выявить проблемные участки работы и уменьшить количество ошибок, негативно влияющих на объемы реализуемой продукции);
• 
  прогнозирование результатов на основании воронки продаж (представленная ниже схема демонстрирует постепенное уменьшение количества клиентов от стадии холодного контакта до покупки; понимание соотношения потенциальных клиентов к реальным покупателям позволяет установить определенные нормы по количеству коммуникаций с целевой аудитории на каждом этапе, что обеспечит в перспективе выполнение плана);
• распределение функций в отделе продаж (закрепление каждого специалиста за своим участком работы способствует предотвращению конфликтных ситуаций и повышает эффективность) и др.

Способы создания отдела продаж:

1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе, потому что люди знают, как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ. Например, к нам
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.

3. Начать построение отдела продаж самостоятельно. Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела «под ключ» в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать, в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.

Стадии развития отдела продаж

Исследователи выделяют следующие стадии развития отдела продаж (Кондрашов В.М. Управление продажами. С, 80–81.).

Предпринимательская стадия

Характеризуется тем, что содержит минимум правил и норм, т. е. процесс реализации произведенной продукции клиентам практически не формализован. Основные надежды возлагаются на качество продаваемых товаров и способности менеджеров, а не на четко отработанную технологию продаж.

Стадия развитой корпоративной практики

Предполагает существование классификации покупателей; специализацию менеджеров по территориям и сегментам рынка; внедрение технологии продаж разным типам клиентов, закрепленной в виде специального руководства; разработку плановых показателей (количество продаж клиентам, количество новых клиентов и т. п.). Роль контроля процесса продажи заключается в обеспечении выполнения этих показателей каждым сотрудником и отделом в целом.

Алгоритмизация процесса продаж

По мере накопления профессионального опыта торговые работники находят и закрепляют удачные методы и приемы обслуживания покупателей. Формулируются основные алгоритмы привлечения и удержания клиентов, которые закрепляются в специальном руководстве по продажам (см. раздел 10.5). Это направление особенно важно для предприятий, которые осуществляют продажи различными способами (интернет, телефонные продажи, личные продажи), различными методами (активные и пассивные), различным клиентам (физическим или юридическим лицам, конечным покупателям или сбытовым посредникам).

Построение эффективного отдела продаж: 10 ключевых шагов

Шаг 1. Создайте план продаж

В мире бизнеса есть несколько мнений относительно плана для отдела продаж. Кто-то не использует планирование совсем, ограничиваясь контролем рабочего времени сотрудников и количества их звонков. Другие выставляют задачи, основанные на субъективных ощущениях о возможностях менеджеров. Попробуйте планировать, основываясь на реальных цифрах.

Шаг 2. Продумайте организационную структуру

Составление плана позволит определить, сколько менеджеров по продажам нужно для достижения нормы. Если вы не планируете заниматься микроменеджментом, учитывайте также найм руководителей. В среднем на каждые 5-10 продавцов необходим управляющий — руководитель или старший продавец.

Организационная структура может быть ступенчатой, когда есть руководитель и подчиненные. Или в отделе продаж можно создать несколько команд, которые будут соревноваться между собой — возможно, в вашем случае такой подход будет эффективнее.

Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников

Формализуйте процессы в отделе продаж. Структурируйте действия менеджера — от этапа «первый контакт» до «закрытия сделки». В зависимости от сферы воронка может быть разной длины. Так как структура работы необязательно линейная, для визуализации процессов можно использовать сервисы mind map или таблицы в Excel.

Пример создания воронки для нового отдела продаж

Такое структурирование поможет понять, как анализировать работу сотрудников, и позволит увидеть проблемные этапы, на которых оказывается большая часть потенциальных клиентов.

Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут

KPI нужно внедрять уже после того, как процессы продаж явно формализованы. Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода.

При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей. Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.

Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, сделано N первых звонков — это 0,2. Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так:

Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)

Шаг 5. Внедрите CRM-систему

CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами. Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится.

Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.

Современные CRM предлагают сотни видов отчетов. Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:

• Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
• Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.
• Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.

Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.

Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ

Когда отдел продаж начал работать и появились первые данные для анализа, пора выяснить, какие клиенты приносят больше прибыли, а на кого тратить время менеджеров неэффективно. Для этого используйте аналитику — или стройте таблицы вручную в Excel или используйте готовые отчеты в CRM.

Сначала проведите ABC-анализ: возьмите данные по клиентам за конкретный срок и выясните, кто из них приносит больше прибыли. Считать можно по выручке или, если у вас много товаров с разной маржинальностью, по итоговой прибыли. Затем разделите клиентов по группам: те, кто приносит 80 % прибыли, 15 % и 5 %. Обычно картина получается примерно такая:

В нашем примере 3 клиента из 13 приносят большую часть прибыли. Еще 15 % дают четверо клиентов. И на 6 клиентов приходится весь остаток прибыли. Логично, что больше внимания стоит уделять клиентам из групп А и В.

Можно пойти дальше и провести дополнительные исследования. Анализ XYZ делается по такому же принципу — нужно выделить три группы клиентов. Сортируйте или по количеству сделок за тот же период, или по количеству затраченного времени, что еще эффективнее. Соответственно, X — самая выгодная категория, Z — самая затратная с точки зрения приложенных сил.

Соединив буквы категорий, вы получите разбивку клиентов на категории по общему показателю прибыли и потраченного времени. Лучшие клиенты — категория «AX». Самые невыгодные — «CZ».

Теперь у вас есть возможность переформатировать клиентскую базу и больше усилий направлять на прибыльных клиентов. Плюс постепенно перестроить работу так, чтобы вообще отказаться от невыгодных CZ.

Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать

Если построенный вами отдел продаж работает недостаточно эффективно, проверьте, нет ли в нем проблем из этого списка:

• План не соответствует реальности — такое бывает при субъективном методе планирования. Например, сумма сделки в вашей сфере просто не позволяет менеджерам сделать достаточную выручку. В таком случае стоит скорректировать план, отталкиваясь от средних показателей специалистов.
• Сложности с руководством — проверьте, обеспечены ли менеджеры нужными ресурсами, не загружает ли их начальство дополнительными обязанностями так, что они не успевают продавать.
• Нехватка мотивации и компетенций — возможно, есть проблема с отбором персонала или климатом в самой организации. Побеседуйте с сотрудниками, проверьте, хотят ли они работать, довольны ли они условиями. Проверьте, нет ли резюме ваших сотрудников на сайтах по поиску работы.

Шаг 8. Наладьте процесс найма

Когда вы строите отдел продаж, важно одновременно наладить процесс постоянного найма. Приток новых сотрудников в организацию полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:

• Это здоровая конкуренция. «Старички» не теряют мотивацию и не расслабляются, видя новеньких, которые, как правило, в первые месяцы стараются показать себя и работают энергичнее.
• Дополнительная мотивация. Постоянное расширение штата означает возможность роста, ведь с притоком новых людей нужны и руководители, которыми становятся опытные специалисты.

В инструкциях о том, как построить отдел продаж с нуля, редко говорится о масштабировании, хотя именно этот процесс помогает людям развиваться. Стройте экономику бизнеса так, чтобы она могла постоянно расти.

Шаг 9. Создайте систему обучения

При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.

Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:

• Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
• Эффективность персонала растет вместе с навыками.
• Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.

Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности

Помимо мотивации персонала предусмотрите и контроль за сотрудниками. Ориентируясь на аналитику из CRM и план продаж, разработайте чек-листы для линейных сотрудников и руководителей.

Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч. Для руководителей — количество проверок, общей выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников по уровням компетенций.

5 схем построения структуры отдела продаж

Одноуровневая модель

Недостатки этой модели очевидны:

1. Сложно найти менеджеров достаточной квалификации
2. Необходимо платить по рынку или выше, чтобы собирать к себе достойных кандидатов
3. Менеджеры быстро набирают себе базу и перестают развиваться
4. Звездная болезнь, саботаж, текучка и так далее…

Самый главный недостаток — это то, что бизнесы с простой бизнес моделью растят себе конкурентов — в один прекрасный день «звезда» берет базу и идет регистрировать свое ИП.

И если вы думаете, что цена входа в ваш бизнес слишком велика для менеджера, то поделюсь с вами, что видел как люди «уводили» автодилерство без первоначального капитала.

Такая модель тем не менее, является почти единственной если компания только начинает свою работу.

Одноуровневая модель с ассистентом

Суть модели состоит в том, что менеджер занимается поиском клиента, закрытием сделки и дальнейшим сопровождением, а его помощник делает всю рутинную работу, которую так ненавидят хорошие продажники:

1. Готовит договора, счета, документы для отгрузки
2. Делает отчеты
3. Набивает заявки

При этом не обязательно закреплять личного помощника за каждым менеджером, у нас трех менеджеров обслуживает один офис менеджер.

Такая схема отдела продаж повышает эффективность работы, но сохраняет все недостатки предыдущей модели.

Данная модель отдела продаж является следующей ступенью эволюции для начинающего бизнеса, но все же нужно как можно быстрее переходить к двухуровневым схемам работы.

Двухуровневая модель Лидоруб

Эта модель хорошо подходит для компаний активно захватывающих новые рынки. Необходимость такой модели исходит из современной реальности — использование интернет-рекламы и холодных звонков создает необходимость обрабатывать огромное количество потенциальных клиентов, многие из которых скорее всего ими не являются.

В структуре схемы отдела продаж «Лидоруб», один менеджер по заранее записанному сценарию обзванивает потенциальных клиентов и выполняет из квалификацию.

Если потенциальный клиент (lead — с англ., отсюда и название модели) действительно имеет интерес к товарам или услугам компании, то его контакты передают опытному менеджеру, который доводит клиента до договора, а затем занимается его сопровождением и повторными продажами.

Сильная сторона этой модели — это постоянный поток новых клиентов для отдела продаж. Слабой же стороной, являются риски, которые описаны в первой модели и неизбежность того, что набрав определенное количество клиентов менеджер перестанет развиваться и вам нужно будет искать нового опытного продажника со всеми вытекающими последствиями (да да — проблемы с наймом, необходимость платить высокую зарплату).

Двухуровневая модель Хантер-Фермер

Такую модель часто используют продвинутые иностранные компании дистрибьюторы. Здесь опытный продажник, занимается поиском клиентов и делает первую продажу, после чего передает клиента в отдел сопровождения, где менеджеры, которым не нужны сильные навыки продаж (фермеры) занимаются тем, что собирают повторные заявки с клиентов и контролируют все процессы связанные со своевременной отгрузкой и развитием клиента.

Ниже я покажу примеры применения каждой модели. Сейчас же пройдемся по преимуществам и недостаткам.

Преимущества:

1. Требуется меньше сильных продажников, которым необходима высокая заработная плата — 2-3 менеджера могут спокойно загрузить работой 10 фермеров за 3 месяца
2. Новые фермеры добавляются по мере загрузки предыдущего
3. Продажники (хантеры) на занимаются рекламациями, что повышает их эффективность (мы часто встречаем отделы продаж парализованные рекламациями)
4. Фермерам не требуется высокая оплата труда, так как их работу легко стандартизаировать
5. Бизнес трудно увести, так как один менеджер не видит всей схемы работы
6. Продажники не теряют квалификацию, так как постоянно занимаются только продажами

Недостатки:

1. Продажнику приходится готовить договоры и счета, что отнимает время, которое можно потратить на поиск новых клиентов и переговоры
2. Дружба хантера и фермера может привести к уводу бизнеса
3. Скорость роста продаж 2-3 раза меньше, чем при трехуровневой модели.

А теперь посмотрим трехуровневую модель и перейдем к примерам.

«Главной задачей при построении отдела продаж является — освободить менеджера от выполнения работы, которая не приносит деньги в компанию напрямую».

Трехуровневая модель. Конвейерный отдел продаж.

Идеальная модель почти для каждого бизнеса — высочайшая степень защиты бизнеса, эффективнее любой из рассмотренных схем в 2 и более раз.

В чем же причина? А для этого нужно вспомнить историю возникновения конвейера, которую впервые применил Адам Смит.

Из истории известно, что фабрика, где работало около 40 человек в сутки выпускала до 700 единиц продукции в день, а именно булавок. При этом, каждый сотрудник выполнял все операции по изготовлению каждой булавки. Не знаю, откуда появилась идея, но было принято решение разделить все операции и поставить на каждую операцию отдельного человека или несколько.

Что это дало?

Снижение количества непродуктивного времени, которое раньше тратилось на переходы к разным станкам, стояние в очередях за заготовками или ожидание когда освободится нужный инструмент или станок привело к тому, что фабрика стала производить 15000 единиц продукции в день.

Точно так же работает и конвейер в отделе продаж.

Чаще мы разделяем три разных по своему характеру этапа работы с клиентом:

1. Поиск новых клиентов (лидогенерация) — здесь работает сотрудник, который по заранее прописанному сценарию позванивает новые поступившие заявки или делает холодные звонки. Так как его задача не заключить сделку, а просто отсеять неперспективных клиентов, то здесь не требуется высокая квалификация. После квалификации клиент или отсеивается или передается в отдел продаж. Учитывая простой механистический характер работы, мы садим сюда новичков, которые со временем станут менеджерами по продажам. Например, у нас в опте мы наняли студентов, которые работают после 6 часов, когда основной офис уже ушел домой, таким образом они никому не мешают и не занимают рабочих мест, а менеджер утром приходит и видит перед собой список клиентов готовых купить.
2. На втором участке у нас работают собственно менеджеры по продажам — они берут список клиентов, поступивших с первого участка и доводят их до первой заявки. Здесь идет вся работа с возражениями и требуются мощные навыки продаж. Здесь же работают наиболее агрессивные менеджеры, которые отлично знают продукт, отлично владеют технологией продаж и за свою работу получают самую высокую комиссию.
3. После того, как клиент прислал заявку, его передают в отдел сопровождения, где менеджер уже занимается заключением договора, выставлением счета, отгрузкой заявки, а так же работает над получение последующих заявок. На этом участке минимальное количество стресса в работе, что позволяет посадить здесь тех, кто не очень хорошо умеет продавать агрессивно, но при этом здесь очень важна исполнительность и внимание сотрудника к деталям.

Оплата труда на третьем участке не требует выплаты высоких комиссий, большая часть зарплаты такого сотрудника — это оклад.

Конвейер дает следующие 9 преимуществ:

1. Снижает затраты — так как вам больше не нужно множество дорогих менеджеров, всю рутинную работы выполняют рядовые сотрудники, а для лидгена, даже рабочие места не требуются
2. Эффективность каждого отдельного бизнес процесса — ведь менеджеры больше не будут стеснены ограничениями вашей инфраструктуры (например, я работал в компании, где четырех менеджеров был один городской телефон и чтобы позвонить, каждому менеджеру нужно было ждать, пока телефон освободится)
3. Высокая мотивация — теперь каждый сотрудник делает только то, что у него хорошо получается (продажники не занимаются работай с рекламациями и заполнением бумажек — они это ненавидят, а клиент менеджеры не занимаются работой с возражениями, чего они обычно боятся)
4. Высокая скорость обработки заявок — теперь ваши клиенты не будут ждать по несколько дней коммерческого предложения, счет или договор из-за того, что менеджер был завален другой работой
5. Высокая безопасность бизнеса — так как никто из сотрудников не видит всю схему бизнеса, а те люди, которые чаще всего уводят бизнес — не имеют большой клиентской базы, так как передают всех клиентов на третий этап. Конечно, два или три человека могут сговориться, но шанс на такое 1 из 1000.
6. Снижение затрат на найм и мотивацию сотрудников — так большую часть сотрудников отдела продаж — это люди, которые мотивированы зарабатывать от 20 до 40 т.р., вместо тех, кто хочет зарабатывать 50 — 100 т.р., так что затраты снизятся минимум в 2 раза. Учитывая, что теперь нам подойдут сотрудники без опыта на первый участок, то нанимать становится очень просто.
7. Кузница кадров для отдела продаж — ваш отдел продаж постоянно пополняется за счет сотрудников в первого участка, которые параллельно с работой по скрипту, учат ваш продукт и технологию продаж компании.
8. Возможность обеспечивать высокое качество работы с клиентом — благодарю тому, что каждый сотрудников может сосредоточиться на своей части работы, то клиенты получают всё необходимое внимание своеверменно в полном объеме, а сотрудники имеют возможность отточить быстро свою экспертность на данному участке работы.
9. Высокая прозрачность работы отдела продаж — теперь вы понимает кто за что отвечает и менеджер не может сказать, что он не искал новых клиентов, так как обрабатывал рекламацию и наоборот.

Итак для меня выбор очевиден — это конвейерный отдел продаж, но не каждая компания готова к такой работе — начинающий бизнес чаще всего не имеет достаточного бюджета.

Итак, теперь когда мы рассмотрели разные модели структуры отдела продаж, вы можете выбрать для себя наиболее простую для внедрения. Главной задачей при построении отдела продаж является — освободить менеджера от выполнения работы, которая не приносит деньги в компанию напрямую.

Инструменты управления отделом продаж

Одна из твоих главных задач – усовершенствование инструментов, с которыми приходится работать менеджерам по продажам. Это могут быть как инструменты непосредственно продаж, так и инструменты контроля за деятельностью.

Что это за инструменты?

• Базы данных для холодных контактов. Чем качественнее ты подготовишь базы для менеджеров, тем эффективнее будет их работа. В принципе, они сами могут заниматься сбором баз в интернете. Но это не квалифицированный труд, с ним может справиться любой студент. Прими для себя решение: либо твои менеджеры большую часть времени будут проводить с клиентами, либо в интернете.
• CRM-система. Она просто обязана быть. Если твоя компания не хочет раскошелиться на полноценную систему, ведите БД в Excel. Но постарайся, все-таки, выбить у руководства систему, которая позволит разделить доступ к информации о клиентах, делать отчеты о контактах, звонках, состояниях клиентов, будет содержать всю информацию о статусе, контактах и прочих событиях у клиента. База поможет закрепить менеджера за клиентом, вести воронку продаж, собирать статистику. Основная мотивация для руководства – удержание клиентов после ухода менеджера. Это больная тема собственников и генеральных. Но мы с тобой понимаем, что хороший менеджер уведет клиентов и из самой защищенной CRM.
• Презентационные материалы. В принципе, каждый менеджер может сделать их сам, но, на мой взгляд, лучше, если ты совместно с отделом маркетинга или наемной компанией приготовишь их профессионально.
• Схемы продаж. Актуализация базы, заходы в компании, холодные звонки, встречи и т.д. Варианты схем и сценариев должны быть в компании независимо от того, насколько их можно использовать в твоем бизнесе. Для чего? Ответ читай в статье: «Для чего нужны сценарии разговоров в продажах».
• Реклама и PR. Если твой товар можно продавать без холодных звонков, необходимо приложить все усилия и сделать это. Если думаешь, что реклама – это задача отдела маркетинга, ты глубоко ошибаешься! Маркетинг может заботиться об общем имидже, стратегиях и позиционировании. Но только ты можешь направить его на конкретные продажи. Даже если повезло с маркетингом, и маркетологи действительно думают о продажах, ты должен добиться того, чтобы ни одна реклама не выходила без твоего согласования. Ты являешься основным заказчиком и оценщиком рекламы. Если видишь, как что-то идет не так, ты первый должен бить в колокол и выносить мозг всем, вплоть до генерального или даже собственников.
• Система контроля над менеджерами. Ты должен создать оптимальную систему, которая поможет выжать из менеджеров все их возможности. Каким бы сознательным ни был человек, если ему дать возможность работать не в полную силу, он будет делать это. Осуществляя управление отделом продаж, ты должен найти баланс контроля и самостоятельности. Менеджер должен знать, что за план он отвечает сам, но ты всегда рядом и контролируешь этапы, которые необходимы для выполнения планов. В таком случае, ты не только сможешь узнать о невыполнении плана заранее, но и сможешь понять, на какие этапы обратить особое внимание. С одной стороны, ты помогаешь менеджеру выполнить план, с другой стороны – нарушаешь его свободу. Каждому для эффективности нужна своя степень свободы. Ты должен определить эту степень для каждого менеджера.

Товар

Независимо от того, что ты продаешь, необходимо уделять внимание процессу поставки, ассортименту, производству или оказанию услуг. Понятно, что настоящий менеджер по продажам продаст и снег эскимосам, но зачем твоих настоящих менеджеров загонять в такие условия? Ты отвечаешь за эффективность продаж, а основой эффективных продаж является качество товара и услуги, поэтому это твой третий кит.

Какие действия с товарами ты можешь предпринять как человек, продающий товар?

• Обратная связь о товаре. Менеджер находится на первой линии оценки удовлетворенности клиентов. Он лучше любого исследования знает все жалобы клиентов. Ты знаешь всех своих менеджеров. Обеспечь обратную связь от клиентов через менеджеров с людьми, принимающими решение об изменении товара или условиях оказания услуг.
• Мониторинг конкурентов. Знание сильных и слабых сторон конкурентов по отношению к твоему товару здорово облегчает жизнь менеджерам, а заодно и тебе.
• Портрет потребителя. На основании характеристик товара и анализа конкурентов ты должен вывести портрет потребителя. Это может быть мелкий бизнес, крупный или средний бизнес, расположенный в пределах центра города или на окраинах, переезжающий или открывающийся бизнес. Чем точнее будет попадание товара в клиента, тем эффективнее будет работа твоих менеджеров. Облегчи им задачу, дай им то, что нужно искать, а не посылай «туда, не знаю куда».
• Обеспечение качества товара или услуг. На большинстве предприятий только менеджеры получают комиссию за проданные товары. Остальные отделы в принципе не заинтересованы в клиентах, потому что каждый новый клиент – это головная боль для производственника. Поэтому так часто происходят накладки в производстве, поставке, выполнении работ и т.д. Компенсацией этих недостатков и должен заниматься менеджер, осуществляющий управление отделом продаж, если текущие бизнес-процессы на предприятии не обеспечивают оптимального процесса обслуживания клиента. Ты должен вмешаться и с кем-то договориться, а кого-то, возможно, и пнуть, чтобы все было сделано или поставлено качественно и в срок.

Результаты правильного контроля

Оперативное управление продажами необходимо любой компании, которая настроена на продолжительную и плодотворную работу.

В условиях жесткой конкуренции нужно постоянно быть в курсе всех событий. Только так можно быстро и конструктивно решать ключевые задачи.

Без правильного управления продажами невозможно достичь поставленных целей, поскольку именно оно способствует:

• росту объемов реализуемой продукции;
• увеличению лояльности клиентов;
• выявлению потенциально конфликтных ситуаций;
• осуществлению оперативного мониторинга рынка;
• улучшению качества обслуживания;
• повышению продуктивности работы подразделения продаж;
• своевременному внесению изменений в тактику и стратегию развития компании.

В итоге, качественная работа руководителя может достаточно сильно поспособствовать улучшению вашей конкурентоспособности.

Как применение технологии планирования помогает добиваться целей: пример

Исходная ситуация: Клиент, генподрядчик строительства, зафиксировал кассовый разрыв и планирует консервацию недостроенного объекта, готового к сдаче на 90%. Нет денег на закупку стройматериалов и оплату труда строителей. Генподрядчик закончит объект через 50 дней, если найдет финансирование. Клиент уведомил нашу компанию, что погасит просроченный долг в сумме 12 тыс. бел. рублей (около $ 5000) за поставленный товар не ранее, чем через 90 дней.

Обращение в банк за кредитом клиент счел нецелесообразным, потому что:

• Не имел денег — 5 тыс. бел. рублей (около $ 2000) — для оплаты расходов по получению кредита: подготовка документов, включая разработку бизнес-плана и ТЭО (технико-экономическое обоснование), оценка и страхование предметов залога, получение аудиторского заключения и др.
• Срок прохождения формальных процедур оценивался в 45 дней, в течение которых нужно было оплачивать рабочим простой
• Банк не гарантировал кредит.

По условиям инвестиционного соглашения генподрядчик получает финальный платеж от инвестора 200 тыс. бел. рублей (около $ 83 000) после сдачи готового объекта.

План РОПа:

1. После переговоров с директором клиента РОП сформулировал конечный результат работы отдела на два ближайших месяца: «Выручка за поставленный товар в сумме 12 тыс. бел. рублей (около $ 5000) и аванс в размере 2-месячной потребности клиента в нашем товаре на сумму 10 тыс. бел. рублей (около $ 4000) на расчетном счете компании».

2. РОП презентовал сотрудникам цель, объяснил логику выводов, показал альтернативные варианты, описал выгоды для продавцов и компании, доказал достижимость результата.

3. С помощью работников отдела продаж РОП провел декомпозицию результата и составил перечень задач для продавцов, которые далее разбил на конкретные действия:

• Совместно с клиентом составить бюджеты приобретения стройматериалов для завершения строительства объекта и оплаты труда строителей. Получилось 60 тыс. бел. рублей (около $ 25 тыс.)
• Предоставить клиенту два займа в нацинальной валюте, равных в эквиваленте около 22 и 60 тыс. бел. рублей (около $ 900 и $ 25 000 соответственно) на срок 2 месяца каждый. В договорах займа предусмотреть валютную оговорку для страховки «тела» займа от риска девальвации национальной валюты
• Для гарантии возврата займов заключить договор поручительства с учредителем клиента, обеспеченный залогом личного имущества, на сумму 100 тыс. бел. рублей (около $ 41 000) с учетом оценки объекта залога до цены быстрой ликвидности

а) Организовать согласованную с клиентом последовательность финансирования: мы перечисляем клиенту первый займ 22 тыс. бел. рублей (около $ 9000)

б) Клиент этими средствами погашает долг перед нами на 12 тыс. бел. рублей (около $ 5000) и перечисляет 100%-ную предоплату за следующую партию товара на 10 тыс. бел. рублей (около $ 4000).

в) Мы перечисляем клиенту второй займ 60 тыс. бел. рублей (около $ 25 000)

г) Клиент закупает недостающие материалы, заканчивает строительство, сдает объект заказчику и получает финальный платеж 200 тыс. бел. рублей (около $ 83 000)

д) Клиент погашает оба займа: 22 и 60 тыс. бел. рублей (около $ 9000 и $ 25 000 соответственно).

4. Сотрудники занесли распределенные между ними работы в календари на конкретные даты и время. Выполнили запланированные действия и получили намеченный результат.

Этот пример показывает следующее:

1. Для правильной «нарезки» задач сотрудникам добивайтесь ясности исходной ситуации. Соберите все значимые вводные. РОП добыл информацию о производственных процессах клиента, этапах строительства, взаимоотношениях с инвестором, подрядчиками работ, поставщиками материалов и банками. Проработал возможность финансирования клиента.

2. РОП «продал» сотрудникам цель и вовлек их в процесс разработки плана действий. Когда продавец сам разрабатывает план — он добровольно принимает обязательство выполнить намеченное. Действия продавцов были просчитаны, взаимосвязаны между собой, упорядочены приоритетами и обеспечены необходимыми ресурсами. Это и привело к уверенному движению к цели.

3. План устранял финансовые проблемы клиента и размораживал его деятельность. РОП одновременно и помогал клиенту, и усиливал положение своей компании:

• Высокорисковый долг клиента 12 тыс. бел. рублей (около $ 5000) конвертировал в задолженность по займу, обеспеченному залогом имущества
• Получил 100%-ную предоплату 10 тыс. бел. рублей (около $ 4000), чем снял риски неоплаты за будущие поставки товара
• Отдел выполнил 2-месячный план продаж клиенту.

14 вещей, которые обязательно должны знать все руководители отделов продаж

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча.

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

При этом, чтобы избежать обвинений в микроменеджменте, надо при постановке задачи всегда оговаривать тип и сроки контроля, тогда человек будет к ним готов.

Тип контроля определяется в зависимости от того, делал ли менеджер задачу раньше или нет.
ВАЖНО! Микроменеджмент — это всегда неожиданный контроль. Поэтому ВСЕГДА надо проговаривать, что и когда вы будете контролировать еще при постановке задачи. Раньше я этого не делал и многих бесил своей дотошностью. Потом я повесил специальный стикер, чтобы не забывать об этом моменте – и всем стало работаться проще.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Это позволяет менеджерам на «испыталке» сразу понимать, что в компании важен только результат, и отделяет тех, кто готов пахать, от тех, кто нет.
При этом важно отметить, что такая система должна подразумевать активные тренинги, помощь от каждого члена коллектива, желательно наличие тренера и короткий цикл продажи. Если цикл продажи длинный, стоит ставить KPI по встречам или демонстрациям, и если их нет, тоже увольнять.

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

К сожалению, ни один из трех так и не вышел на нужный ритм и после окончания срока. Да, они делали продажи, но совсем не в тех объемах, на которые я рассчитывал. Кто-то ушел сам, с кем-то пришлось расстаться.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Стали спрашивать, почему не продается — выяснили, что многим клиентам нужна помощь в подключении, и это занимает достаточно много времени продавца для такого мелкого чека.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

Также ввели большую демотивацию за то, что менеджер начинал работу с клиентом, с которым кто-то уже работал.
С тех пор регламент постоянно дорабатывается, но вот уже год как не было ни одного спора о том, чей клиент. Все стали очень активно выполнять задачи, чтобы не потерять сделки. В результате цикл продажи сократился в три раза, а число ссор менеджеров упало до нуля.
При этом важно понимать, что управлять продажами только на основе данных CRM в корне неверно. Ничто не заменит встреч 1:1, а также поездок с менеджерами в поля.

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Я и сам был сторонником такого подхода, но когда мы стали развивать холодные звонки, то поняли, что он ошибочный.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. 

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Сначала были две девочки не из диджитала, одна из которых после пары дней звонков ушла обратно, где, как оказалось, сидела на входящих. Вторая через месяц не могла объяснить, как работает обратный звонок.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

«Несколько примеров построения структуры отдела продаж для разных видов бизнеса:

Итак, теперь самое «вкусное», я расскажу вам об успешных примерах реализации в разных сферах бизнеса продвинутых структур отдела продаж, те примеры, которые я встречал за 9 лет карьеры управления командами компаний на которые я работал и примеры, отделов продаж, которые мы сами реализовывали в моей консалтинговой практике.

Построение структуры отдела продаж в оптовой компании

Обычно в оптовых компаниях работает именно одноуровневая модель продаж, но у нас в оптовой компании мы реализовывали несколько продвинутых схем на пути к полноценному конвейеру.

Компания занимается продажей азиатской косметики из Владивостока по все России, клиенты в основном живут в регионах.

С самого начала мы использовали модель Лидоруб: мы нанимали новых сотрудников без опыта и садили их на обзвон заявок с сайта и холодные звонки, если клиент проявлял интерес, то его передавали опытному менеджеру, который высылал условия работы, заключал договор и продолжал работать с клиентом, собирая новые заявки.

Затем, когда мы набрали большую клиентскую базу, а наши лидорубы выросли в менеджеров, мы перевели их в отдел продаж, но для того, чтобы менеджеры не тратили время на набивание заявок, мы дали на трех менеджеров одного офис менеджера, девушку Леру, которая занимается и по нынешний день набиванием заявок и заполнением договоров.

Однако, потом мы увидели, что у нас начали накапливаться клиенты, которые так и не сделали не одной заявки, тогда мы сформировали акционерное предложение для первой заявки и посадили на обзвон студента, который приходит в офис, когда остальные менеджеры уже закончили свою работу. Его главная задача определить интерес клиента и отправить ему акционное предложение.

В то же время мы заметили, что цикл сделки в крупных компаниях занимает от 2 недель до месяца и в этот период им требуется определенное сопровождение. Тогда мы взяли самого агрессивного продажника из наших менеджеров и перевели его на закрытие сделок.

Опытный продажник, который знает все нюансы работы в нашей компании без труда доводит клиентов до сделки, даже если у них супер требования, при этом не прогибаясь под требования клиентов об отсрочках и реализациях.

В итоге мы получили полноценный конвейерный отдел продаж: лидоруб, продажник, 2 менеджера, которые продают по текущей клиентской базе и есть офис менеджер Лера, которая помогает продавцам с подготовкой документов, набиванием заявок.

Эта компания еще очень молодая и многое еще придется сделать, но пока я придерживаюсь именно последней модели.

Построение структуры отдела продаж в b2b

Теперь, давайте рассмотрим модель, которую мы применяли в компании по продаже торгового оборудования.

Основная проблемы отдела была в постоянных «качелях» продаж из-за достаточно длинного цикла сделки и большого объема работы, который сваливался на плечи менеджера после получения нового клиента, ведь необходимо было до мелочей рассчитать стоимость оборудования для будущего магазина.

Каждая заявка могла иметь внутри себя 2-3 тысячи наименований элементов оборудования, некоторые объекты рассчитывались по 7-10 дней.

Во время работы над проектом, менеджеры срывали план активности, не нарабатывали новых клиентов и забывали звонить старым.

Тогда первым делом было решено выделить одного менеджера на обзвон холодной базы. Мы взяли менеджера Светлану, которая очень хорошо налаживала контакты с клиентами, но хуже всех закрывала сделки и посадили ее обзванивать по скрипту клиентов, чтобы выявлять тех, кто собирался отрывать новые магазины.

В итоге, один лидоруб давал потенциальных клиентов для трех продажников.

Уже при такой схеме мы впервые за 5 лет существования отдела продаж выполнили годовой план продаж (раньше этот план выполнялся не более чем на 50%)

Дальше, после почти после года споров, все же решено было дать каждому менеджеру помощника, который будет набивать заявки и делать их расчет. Так удалось освободить продажников от всего, кроме встреч и переговоров с клиентами.

Итог – это прирост продаж еще в 2.5 раза за год.

Построение структуры отдела продаж для застройщика, строительной компании или продажи недвижимости:

Самые большие проблемы с отделами продаж, которые я видел встречаются у застройщиков и строительных компаний.

Тут вся проблема в том, что строительные компании и застройщики очень часто не имеют необходимости в постоянной работе отдела продаж – продали один объект и строят его несколько лет.

Или другая ситуация, построили дом, продали все квартиры и продажники не нужны, пока не построится новый. А содержать их очень дорого, так зарплаты в недвижимости сильно выше рынка труда.

Конечно, тут проблема не только со структурой отдела продаж, но в целом в бизнес модели и в маркетинговой стратегии. Чаще всего приходится видеть отделы продаж, которые продают квартиры в строящихся объектах, но продажи особо не идут: звонков мало, сделок еще меньше, — менеджеры большую часть дня проводят непродуктивно.

Для застройщика при этом, важна именно скорость продажи квартир или офисов, чем быстрее все продается, тем выше прибыль.

Как я уже сказал выше, тут идет большая работа над маркетингом компании. Главная задача – создать большой поток входящих звонков.

Дальше в работу вступает отдел продаж.

Задача менеджера на телефоне назначить встречу или просмотр квартиры. Проблема одноуровневого отдела продаж на этом этапе – это если продажи идут более или менее бойко, то некому элементарно взять трубку, и клиенты «сливаются».

 Хорошо зарекомендовала себя структура отела продаж, когда операторы принимают звонки и назначают по графику встречи для менеджеров по продажам, если же клиент согласился на покупку квартиры, то он передается в отдел сопровождения, где оформляются все формальности сделки. Отдел сопровождения информирует клиентов обо всех изменениях по проекту, срокам сдачи и т.д.

При таком подходе, удавалось поднимать продажи с 1-2 квартир в месяц до 40 квартир, но вся эта схема работает, только если грамотно организовать маркетинг, чего не умеют делать 99% соискателей на должность руководителя отдела маркетинга и 100% рядовых наемных маркетологов.

Глядя на щиты с рекламой новостроек я испытываю смешанные чувства – мне искренне жаль бизнесменов, которые теряют миллионы прибыли из-за того, что делают то же самое, что и все в отрасли.

Если вы хотите действительно быть успешным в бизнесе – никогда не делайте в рекламе и продажах, то же самое, что делают все остальные компании в отрасли. Как говорят успешные биржевые трейдеры: «Толпа всегда не права!»

Построение структуры отдела продаж для продажи пластиковых окон, дверей, кондиционеров или натяжных потолков:

Последний пример – это организация отдела продаж в компаниях, которые находятся в высококонкурентных отраслях по продаже услуг по изготовлению и установке пластиковых окон, дверей или натяжных потолков. То же самое может подходить для кухонь или продажи мебели.

Основная проблема в этих отраслях — это высокая конкуренция. Клиенты прежде чем купить обзванивают очень много компаний и выбирают компанию, которая называет наименьшую цену. Но цена тут чаще всего это дело десятое и компании «ломают голову» как разорвать связь между ценой и своим продуктом.

Как и в недвижимости и строительстве тут решает в первую очередь грамотный маркетинг, но от правильной работы отдела продаж зависит 60% успеха сделки.

Самая частая ошибка – это дать рекламный телефон замерщику или директору, которые постоянно находятся в полях, а поэтому или не берут трубку или консультируют «по-быстренькому». Так как решающее значение имеет первая консультация, то так делать ни в коем случае нельзя.

Откуда я это знаю?

Все дело в том, что свой путь в маркетинге я начал в оконной компании в 2008 году в качестве директора, но сегодня ко мне обращаются компании из этих отраслей и по-прежнему я вижу эти ошибки.

Как мы своё время организовали работу у себя в оконной компании и что я советую всем компаниям в этой отрасли сегодня.

На рекламный телефон мы садили менеджера новичка, который работал по специально разработанному сценарию разговора. Мы запретили этим менеджерам продавать и называть цены по телефону. Цель разговора – запись на замер.

После этого на объект выезжает замерщик с целой папкой отзывов, рекомендаций, фотографий объектов. Задача замерщика техническая консультация и назначение встречи в офисе.

В офисе клиента уже ждет менеджер, который уже подготовил проект, готов ответить на все технические вопросы и предложить заключение договора.

Мнение эксперта

Сергей Шевченко, руководитель практики «Построение системы продаж» компании «КСК Групп»:

«Система, заложенная в основу работы маркетингового отдела компании, обязана иметь четкую структуру. Часто возникают случаи, когда даже при правильной оптимизации работы отдела через время продуктивность его работы уменьшается. В такой ситуации надо как можно скорее определить, что стало этому причиной. Многие даже опытные руководители не могут это сделать. Единственный выход – обратиться к услугам консалтинга».

Нередко создание и оптимизация отдела продаж не приводят к желанным результатам даже при правильных действиях со стороны руководства. Частая причина – непонимание сотрудниками, что именно от них ожидает начальство. Если такая проблема возникла и у вас, рекомендуется обратиться за помощью в квалифицированную консалтинговую фирму. Помощь от профессионалов в этой сфере поможет добиться требуемого результата.