Цифровая трансформация стала неотъемлемой частью развития государственной службы и оказывает существенное влияние на требования
к управленческим компетенциям руководителей. Введение цифровых технологий в процессы государственного управления требует от управленцев не только адаптации, но и активного участия в проектировании и реализации цифровых инициатив.
Согласно Указу Президента РФ от 11.05.2019 № 204 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года», одной
из ключевых задач является цифровая трансформация государственного управления. В этой связи управление на всех уровнях должно опираться
на современные инструменты и подходы, включая автоматизацию процессов, использование больших данных и платформенные решения [9].
В рамках национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» были определены компетенции, необходимые для цифровых лидеров в госслужбе:
— умение работать с данными и цифровыми платформами;
— управление цифровыми проектами;
— цифровое мышление и готовность к инновациям;
— кибербезопасность и правовая грамотность в ИТ-сфере [55].
Формируется новая категория управленческих компетенций — цифровые управленческие компетенции, к которым относят:
— принятие решений на основе данных (data-driven management);
— гибкие методы управления (agile, scrum);
— внедрение цифровых сервисов и обратной связи с населением (GovTech);
— цифровая этика и ответственность за цифровые решения [65].
Например, в Министерстве цифрового развития РФ разработана «матрица цифровых компетенций», где все управленцы оцениваются по цифровому уровню, включая знание ИКТ, участие в цифровых проектах, способность модернизировать ведомственные услуги. Аналогичная практика вводится
в ряде регионов (Москва, Татарстан, Сахалинская область).
Одновременно, цифровая трансформация выявила и проблемные зоны:
— дефицит руководителей, способных управлять цифровыми изменениями;
— недостаточное взаимодействие между ИТ-специалистами
и управленцами;
— отсутствие единых методических подходов к формированию цифровых управленческих компетенций [29].
Цифровая трансформация изменяет саму природу управленческой деятельности в государственной службе, формируя новую категорию компетенций. Для соответствия вызовам времени руководители должны
не только владеть ИТ-инструментами, но и развивать цифровое мышление, стратегию цифровых преобразований, этику и инновационную инициативу. Это требует системного подхода к обучению, аттестации и отбору руководящих кадров на всех уровнях власти.
Управленческая деятельность в государственной службе требует
не только нормативной грамотности и профессиональных навыков, но
и высоких психологических ресурсов. Психологическая составляющая управленческих компетенций включает личностные качества, мотивационные установки, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость и способность
к саморегуляции.
Согласно исследованиям, проведённым Институтом государственной службы и управления РАНХиГС, от 40 до 60% эффективности деятельности государственного руководителя зависит от его личностных характеристик
и коммуникативной устойчивости в условиях неопределённости
и общественного давления [43].
К числу ключевых психологических компетенций относят:
Эмоциональный интеллект (EQ) — способность распознавать, контролировать и использовать собственные и чужие эмоции при принятии решений. Руководители с высоким EQ легче выстраивают отношения
с командой, справляются с конфликтами и стрессом [34].
Личностная зрелость — способность к саморефлексии, принятию ответственности за последствия управленческих решений, устойчивость
к манипуляциям и внешнему давлению [30].
Когнитивная гибкость — умение адаптироваться к изменениям, быстро переключаться между задачами, воспринимать альтернативные точки зрения — важнейшее качество в условиях цифровизации и нестабильности.
Управление стрессом — умение сохранять эффективность в условиях дефицита времени, перегрузки, бюрократических ограничений и конфликта интересов. Это особенно важно для управленцев, работающих на «публичных» должностях.
Мотивационная устойчивость — наличие внутренней мотивации
к достижению результатов, а не только к карьерному продвижению. Руководитель-госслужащий должен быть ориентирован на служение обществу и интересам государства.
Для оценки психологических характеристик в госслужбе применяются:
— проективные тесты (в ограниченной степени);
— личностные опросники (например, шкала «Большой пятёрки»);
— центры оценки с включением поведенческих индикаторов;
— собеседования с психологами при приёме в кадровый резерв или продвижении на руководящие должности [62].
Психологическая поддержка руководителей становится важным элементом HR-политики в ряде регионов. Например, в Свердловской, Тюменской областях и Москве работают программы психологического сопровождения госслужащих: от консультаций до групповых тренингов по стресс-менеджменту и развитию лидерского потенциала.
Психологические аспекты являются неотъемлемой частью управленческих компетенций в системе государственной службы. Без сформированной эмоциональной устойчивости, мотивации, способности
к саморегуляции и адаптации невозможно обеспечить качественное и этичное исполнение функций государственного руководителя. Это требует системной интеграции психодиагностики, сопровождения и обучения в практику кадровой работы госорганов.
В первой главе, был проведён теоретико-методологический анализ сущности и структуры управленческих компетенций руководителя в системе государственной службы.
Управленческие компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков, умений и личностных характеристик, обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. В системе государственной службы управленческие компетенции имеют специфическую направленность, связанную с публичной природой власти, правовой регламентацией деятельности и социальной ответственностью перед обществом.
В настоящее время в Российской Федерации сформирована нормативно-правовая основа, регулирующая требования к компетенциям государственных гражданских служащих, включая профессиональные стандарты, квалификационные требования, концепции развития кадровой политики. Однако в практике государственных органов наблюдаются различия в подходах к разработке и реализации моделей компетенций.
Выявлены основные подходы к классификации управленческих компетенций, в числе которых функциональный, поведенческий, личностный
и модельный. Наиболее эффективно себя зарекомендовала комплексная модель, включающая лидерские, профессиональные, организационные и социально-коммуникативные компетенции.
Проведённый обзор зарубежного опыта (США, Великобритания, Франция, Германия, Сингапур) показал высокую степень институционализации и системности в подходах к формированию, развитию и оценке управленческих компетенций, что может быть использовано при совершенствовании российской системы государственной службы.
Установлено, что уровень развития управленческих компетенций напрямую влияет на эффективность деятельности органов государственной власти, качество предоставляемых государственных услуг, уровень доверия граждан к институтам власти, а также на устойчивость управленческих решений в условиях внешних вызовов.
Отдельное внимание уделено цифровым и психологическим аспектам компетентности. Цифровая трансформация государственного управления требует от руководителей овладения новыми компетенциями, включая управление цифровыми проектами, использование данных
и внедрение технологических решений. Психологическая устойчивость, эмоциональный интеллект, мотивационная зрелость играют ключевую роль
в обеспечении результативного и устойчивого руководства.
Рассмотрены современные методы оценки управленческих компетенций, такие как аттестация, ассессмент-центры, интервью по компетенциям, модель 360 градусов, цифровые профили и индивидуальные траектории развития.
Их применение позволяет объективизировать кадровые решения, но требует системной поддержки и внедрения в управленческую практику.
Таким образом, управленческие компетенции руководителя представляют собой ключевой ресурс государственной службы, определяющий
её способность эффективно решать задачи социально-экономического развития, обеспечивать качество государственных услуг, адаптироваться к изменениям
и удовлетворять запросы гражданского общества.
