Краткая инструкция по делегированию: как сделать все правильно?

Содержание
  1. Делегирование полномочий – что это такое
  2. Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо
  3. Кому и что делегировать
  4. Виды делегирования полномочий
  5. Основные цели и задачи делегирования полномочий
  6. Какие бывают полномочия
  7. Что можно делегировать
  8. Полномочия, которые нельзя делегировать
  9. Составляющие процесса делегирования
  10. Успешное делегирование
  11. Делегирование: восемь правил
  12. Принципы эффективного делегирования
  13. Принцип №1
  14. Принцип №2
  15. Принцип №3
  16. Принцип №4
  17. Принцип №5
  18. Принцип №6
  19. Принцип №7
  20. Делегирование полномочий: процесс в 4 этапа
  21. Этап первый: «Вот эту руку сюда, другую — сюда, ногу — вот так!»
  22. Этап второй: «Давай-давай, крути педали!»
  23. Этап третий: «У тебя все получится!»
  24. Этап четвертый: «Ну, а теперь сам, голубчик!»
  25. Как правильно делегировать
  26. Шаг 1. Нет! Нет! Нельзя! А вот это попробуйте!
  27. Шаг 2. Как же правильно делегировать работу подчиненным, чтобы не было мучительно больно?
  28. Шаг 3.  Кто есть кто? Кто проглотит, а кому разжевать
  29. Базовые правила передачи полномочий
  30. Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности
  31. Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий
  32. Двадцать критериев успешного делегирования
  33. Пример из практики
  34. Главные ошибки делегирования
  35. Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»
  36. 10 полезных советов руководителю
  37. Миф или легенда: о делегировании полномочий?
  38. Заключение

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности. Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

  • Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
  • Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Кому и что делегировать

Если говорить о среднем бизнесе, когда уже есть команда, то, чтобы правильно делегировать ключевые процессы, стоит условно распределить команду на группы по матрице «Мотивация и компетенции», советует карьерный консультант Наталья Ташинцева.

Если способности и мотивация пока низкие, как бывает у новых молодых сотрудников, то лучше директивное управление — четко делегировать задачи (как и что делать).

Если, наоборот, компетенции и мотивация высокие, делегируйте ответственность: как и что лучше сделать, сотрудник сам может решать в рамках общей стратегии.

В других случаях эффективно использовать коучинговый подход при делегировании (с помощью внешнего коуча или самостоятельно):

  • Если способности высокие, а мотивация упала — предприниматель в коучинговом формате помогает сотруднику найти новые смыслы, поставить новые задачи и цели, повысить внутреннюю мотивацию.
  • Если компетенции не очень развиты, а мотивация высокая — руководитель в коучинговом формате помогает осваивать новые навыки и адаптироваться к новой среде через активное вовлечение в профессиональную деятельность.

Виды делегирования полномочий

Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:

  1. Делегирование полномочий без передачи ответственности — это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем).
  2. Делегирование полномочий и ответственности — это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

  • Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
  • Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
  • Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Какие бывают полномочия

Процесс делегирования заключается в передаче определенных задач и полномочий от руководителя подчиненному. Полномочия – это права использовать определенные ресурсы компании для достижения целей. В каждой организации, а особенно в крупных, можно выделить несколько разновидностей этих полномочий.

Линейные. Эти отношения строятся на иерархии. Руководство принимает решения, не спрашивая совета у других руководителей. Полномочия можно передать от начальника к сотруднику, а от него – к другому сотруднику. Так поручения доходят до человека, который и займется непосредственным исполнением.

Штабные. Это полномочия, которые носят консультирующие и рекомендательные свойства. Часто они исходят от представителя одного отделения компании по отношения к другому. Выделяют три типа штабных полномочий:

  1. Рекомендательные. Сотрудник дает рекомендации коллегам из других подразделений. Яркий пример: старший продавец-консультант провел лекцию по общению с покупателями для продавцов из другого филиала. Формальной власти у него нет, но к его советам необходимо прислушиваться.
  2. Координационные. Люди из разных подразделений принимают решения вместе. Это может происходить во время межведомственных конференций, общих планерок и других подобных мероприятий.
  3. Контрольные и отчетные. Существуют подразделения, которые проверяют работу той или иной организации. К примеру, это аудиторы или отделы по противодействию коррупции в государственных органах.

Основываясь на масштабах полномочий, можно выделить две разновидности управления – централизованный и децентрализованный.

В первом случае руководство принимает большинство решений, в том числе касающихся работы высших звеньев.

Во втором случае начальство позволяет сотрудникам подходить к решению задач творчески и более свободно. Однако редко их можно встретить в чистом виде, обычно руководители разделяют задачи, позволяя творческий подход в одном деле, но в другом требуют четкого выполнения.

Что можно делегировать

Суть делегирования заключается в передаче определенных полномочий. Их можно условно разделить на три уровня:

  1. Делегирование задания. Прекрасная стартовая точка и самый простой подход к делегированию. Вы выбираете человека и поручаете ему выполнение отдельных заданий. Пример: написание отчета, составление плана встречи.
  2. Делегирование проекта. Группа заданий, которые направлены на достижение определенных задач и целей. Границы здесь шире, и ответственности больше. Пример: составление инструкции, опрос потребителей.
  3. Делегирование функции. Подходит для руководителя с большим коллективом в штате. Функция – это несколько определенных занятий или проектов, относящихся к одному типу деятельности. Пример: организация тренинга или семинара.

Делегирование ответственности на другой уровень управления эффективно в случае, если оно не касается важнейших вопросов менеджмента компании в целом. Делегировать можно следующие полномочия:

  • Рутинные и текущие обязанности, не связанные с планированием – это административная, бухгалтерская и прочая работа;
  • Специализированные задачи, если работник является экспертом или разбирается в вопросе лучше других;
  • Сбор материала для проекта, анализ предложений конкурентов и прочая подготовительная работа;
  • Другие вопросы, которые никак не повлияют на развитие компании в глобальном стиле.

Полномочия, которые нельзя делегировать

В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

  1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя метод мозгового штурма, но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.
  2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель — это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.
  3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.
  4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.

Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

Составляющие процесса делегирования

  • определение функций, которые будут переданы сотрудникам (нужно выписать все свои задачи и отметить, какие являются рутинными, а какие требуют особого внимания в связи с их важностью)
  • выбор исполнителя (сотрудник должен быть готов к выполнению более важных задач, он должен обладать подходящими навыками и лидерскими качествами. Также нужно учитывать степень занятости сотрудника выполнением собственных функций. Если его перегрузить, то пострадает качество выполненной работы)
  • передача задачи (для того, чтобы замотивировать сотрудника и не вызвать у него негатив, нужно пригласить его к себе для обстоятельного разговора. Грамотное составленное тз со сроками, задачами, контрольными точками исполнения; разъяснение всех деталей; предложение помочь – помогут свести к минимуму непонимание и увеличат шанс на выполнение задачи качественно и в срок)
  • контроль выполнения задач (ответственность за исполнение делегированных задач лежит на руководителе. Поэтому ему нужно постоянно следить за тем, как с ней справляется сотрудник. При этом важно соблюдать баланс в контроле: слишком частая отчетность может привести к нервному срыву сотрудника, а редкая – к потере контроля и получении на выходе некачественного результата)

Успешное делегирование

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

  1. рутинную работу;
  2. специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
  3. решение частных вопросов;
  4. подготовительную работу (проекты и т. д.)

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

  1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
  2. Мотивация сотрудников.
  3. Задачи особой важности.
  4. Задачи высокой степени риска.
  5. Необычные, исключительные дела.
  6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
  7. Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

  • при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
  • при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
  • в кризисных ситуациях;
  • в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Делегирование: восемь правил

  1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
  2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
  3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
  4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
  5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
  6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
  7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
  8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

  1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
  2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
  3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
  4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
  5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
  6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Принцип №1

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Принцип №2

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Принцип №3

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100%  ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Принцип №4

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Принцип №5

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям.  Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Принцип №6

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Принцип №7

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

Помимо основных принципов делегирования, в удивительно компактной книге Брайана Трейси содержится много полезного: например, советы о том, как делегировать принятие решений и какому принципу в данном случае следует придерживаться сотрудникам, почему нужно давать нейтральную оценку действиям персонала, как позволить людям почувствовать себя значимыми.

Стоит также обратить внимание на главу 18, в которой автор дает разъяснения по поводу «гибкого» управления — в зависимости от типа личности, с которой необходимо выстраивать отношения.  Так, имея дело с «аналитиком», который характеризуется как сдержанный, но ориентированный на задачу человек, нужно помнить о том, что его главная мотивация – «точность — вежливость королей».  Таким сотрудникам нужно четко излагать свои идеи, если вы хотите получить от них безошибочного результата.

Если вы не хотите оказаться жертвой обратного делегирования, то вам стоит особое внимание обратить на главу 20, в которой Брайан Трейси приводит несколько методик для деликатного решения этой проблемы.     

Делегирование полномочий: процесс в 4 этапа

Через какие этапы нужно пройти руководителю и подчиненному, чтобы правильно разделить полномочия между собой? Не спешите скорее избавиться от части своей работы, так или иначе какое-то время вам придется поддерживать и контролировать действия сотрудника, чтобы его работа была корректной и не нанесла ущерб компании.

Как было бы здорово нанять специалиста и избавиться от головной боли по поводу накопившихся задач! Если я найму бухгалтера, то смогу забыть про бухгалтерию. Если найму хорошего маркетолога, то у продукта будет правильное позиционирование, а с появлением в штате хорошего сейлза, продажи сразу взлетят! К сожалению, это классические заблуждения большинства руководителей. Просто найти специалиста и отдать ему часть работы недостаточно. Случится чудо, если корабль тут же не пойдет ко дну.

Не стоит думать, что делегирование — это перекладывание ответственности на чужие плечи. Вы позволяете кому-то выполнять часть работы и освобождаете собственное время для того, чтобы двигать компанию дальше, но ответственность за все действия вашего подчиненного остается лежать на вас.

Если вы делегировали общение с клиентом, а у того возникли претензии, то, поверьте, они будут обращены не к вашему сотруднику, который вел переговоры, а к вам лично как к управляющему. Если в интернете появился плохой отзыв о работе вашей компании, ответственность и последствия опять же лягут на вас, кто бы ни был причиной возникшей конфликтной ситуации. Именно поэтому крайне важно, чтобы процесс передачи полномочий был выстроен правильно.

Однако бывает и так, что руководители в буквальном смысле слова страдают от синдрома «кроме меня эту работу никто хорошо не сделает». «Новый сотрудник, конечно же, все сделает не так хорошо, как я, какие могут быть сомнения? А я лишь потеряю время, деньги и качество», — увы, это тоже большая ошибка, тормозящая процесс развития компании. Есть замечательная поговорка: хочешь  идти быстро — иди один, хочешь идти далеко — идите вместе. Освободив собственное время и внимание от части задач, вы получаете возможность заняться новыми перспективами, чтобы ваша компания росла и двигалась дальше в своем развитии. И даже если в первые полгода вы потеряете в деньгах, будьте уверены, вам вернется сторицей при условии, что вы сумеете грамотно делегировать свои полномочия.

Мы будем считать, что делегирование состоялось после того, как сотрудник:

  1. обучен: хорошо знает, что нужно делать;
  2. замотивирован: сам продолжает делать работу, нам никак не нужно его подстегивать;
  3. результативен: то есть выдает конечный продукт или результат.

Это три обязательных условия для того, чтобы мы могли «отпустить руль». И только в этом случае можно считать, что делегирование состоялось.

Этап первый: «Вот эту руку сюда, другую — сюда, ногу — вот так!»

Однажды я своей маленькой дочке Соне купил велосипед, и мы пошли гулять. Она смотрела на новую игрушку с интересом и недоверием одновременно. Ей явно хотелось попробовать на нем прокатиться, но она не знала как. Тогда я посадил ее на велосипед, придерживая одной рукой за сидение и подталкивая вперед, а другой рукой управлял рулем, чтобы он ехал, куда нужно, и, не дай бог, не врезался в бордюр. По ходу движения я рассказывал Соне принципы езды на велосипеде: что нужно поставить ноги на педали и крутить их, что нужно поворачивать руль, чтобы приехать туда, куда хочется.

Абсолютно то же самое происходит, когда вы нанимаете сотрудника на работу. Это этап обучения, по-научному он называется «ввод сотрудника в эксплуатацию». Все чаще эту функцию выполняет видеоролик, в котором непосредственный руководитель рассказывает о компании. Если вы пишите должностную инструкцию сотруднику, то она должна быть такой, чтобы сотрудник смог ее прочесть и освоить без труда.

Компания Volvo Trucks придерживается правила, которое называется One page lesson. Основная инструкция должна быть размещена не более чем на одной странице формата А4. На оборотной стороне могут быть иллюстрации и графики, поясняющие то, что было в основной части. Длинные тексты считаются неэффективными.

На этом этапе также подразумевается, что вы сами рассказываете сотруднику об особенностях его работы на новом месте, продолжая при этом самостоятельно управлять процессом и полностью отвечать за результат. Стиль управления является полным командным со стопроцентным контролем.

Этап второй: «Давай-давай, крути педали!»

После того как я рассказал Соне о премудростях езды на велосипеде, она начинает сама крутить педали и пытаться задать направление. Я же при этом бегу рядом с велосипедом, хватая периодически руль, когда она не может самостоятельно справиться с управлением. Это этап наставничества, на котором добавляется важный элемент — мотивация. Соня начинает делать свои первые шаги в этом нелегком труде, а я ей кричу: «Сонечка, давай-давай, крути педали!».  

В отношении делегирования происходит зеркальный процесс. Здесь еще продолжается процесс обучения, когда вы отвечаете на возникающие вопросы, но сотрудник уже начинает самостоятельно выполнять вверенную ему работу. Когда сотрудник приходит с проблемой, вы можете ему ответить «сам справишься, я тебе доверяю», но как наставник находитесь рядом и продолжаете все контролировать, периодически направляя процесс и продолжая ставить задачи. Вы также начинаете мотивировать сотрудника, но только «пряниками» — это очень важно. На этом этапе вы не имеете право вводить штрафы или другие меры наказания, поскольку сотрудник продолжает обучение, а вы осуществляете контроль на 100%. Его ошибки — это ваши ошибки.

Этап третий: «У тебя все получится!»

Соня со смехом и визгами начинает крутить педали с огромной скоростью и азартом, а я стою на месте, лишь слежу, как она наворачивает круги вокруг меня, и кричу ей, какая она молодец. Мне уже не нужно рассказывать ей про педали и руль и даже пытаться перехватить управление, она уже может справиться сама. Все, что ей нужно сейчас, — это мое одобрение.
Это этап поддержки, когда вы значительно сокращаете объем выдаваемой информации, сведя его на нет. Предполагается, что эта работа была уже проделана на предыдущих этапах. Сотрудник получает уже большую степень свободы в действиях и принятии решений. Все, что делаете вы, — следите одним глазом за ходом работы и продолжаете выдавать поддержку, подбадривая и мотивируя сотрудника к работе. Показываете ему вашу веру в него.

Этап четвертый: «Ну, а теперь сам, голубчик!»

Соня уезжает в соседний двор, скрываясь с моих глаз. Возможно, где-то она не успевает объехать лужу и даже падает, но все, что получаю я, — это результаты в виде ее впечатлений, когда она возвращается домой.

На этапе делегирования ваш сотрудник уже полностью обучен, зная все тонкости своей работы и принципы работы компании. Он более не нуждается в вашей поддержке и замотивирован настолько, что сам спрашивает: «Что я могу сделать еще?». И все, что делаете вы, — проверяете его отчеты, которые являются свидетельством его результатов. Поскольку соблюдены все условия, которые я озвучил в начале статьи, мы можем считать, что делегирование состоялось.

Будьте внимательны к тому, кому вы делегируете свои полномочия, насколько данный человек по своей природе и заложенному в него потенциалу способен качественно выполнять ту работу, которую вы ему поручаете.

Ошибка большинства руководителей заключается в том, что, наняв сотрудника, они ему вручают велосипед и говорят: «Садись и езжай!». Бывают, конечно, самородки, которые худо-бедно, от бордюра к бордюру, но начинают движение. Но большинство тут же падает, расшибая колени, и это нормальная ситуация.

Если вы хотите иметь отлаженный механизм, приносящий высокие результаты, не поленитесь пройти через описанные выше этапы. Качественная работа с сотрудником в начале ваших трудовых взаимоотношений — это залог его эффективной работы в будущем. Это то, что реально сможет удвоить ваши доходы и поможет компании выйти на новый уровень.

Как правильно делегировать

Некоторые управленцы советуют во время передачи функций сотрудникам пользоваться простым и понятным правилом – «Делегируйте все, что можно делегировать».

Однако далеко не все руководители могут самостоятельно и эффективно передать свои полномочия другому человеку. Ниже вы можете найти алгоритм, который показывает, как правильно делегировать полномочия.

«Что?». Сформулируйте, что именно вы хотите делегировать. Для этого проведите декомпозицию (разделение целого на части), выявите рабочие процессы, которые повторяются.

Это может быть, к примеру, анализ остатков товара на складе, заказ новых продуктов, проверка стеллажей и сверка сроков годности. Именно такие задачи можно делегировать подчиненным.

«Кто?». Решите, кому делегировать выполнение конкретной задачи. Определите, кто из сотрудников подходит по должностной инструкции, не забудьте учитывать меру ответственности как руководителя, так и подчиненного.

Оцените работу сотрудников, из коллектива выберите тех, кому вы доверяете, и кто, по вашему мнению, успешно справиться с задачей. К примеру, старший продавец-консультант из отдела сантехники сможет лучше и быстрее других сформировать список товаров фирмы, которая поставляет смесители.

«Зачем?». У каждого задания должна быть цель. Необходимо четко сформулировать эту цель и донести до сотрудника важность задачи. К примеру, вам необходимо подсчитать, сколько товаров одного вида осталось на складе и сравнить эти данные с показателями в программе.

Объясните сотруднику, что это нужно для того, чтобы понять, правильные ли данные забиты в программу и стоит ли заказывать дополнительную партию продукции в магазин.

«Как?». Объясните сотруднику, как необходимо выполнить определенные действия, учитывая свои собственные желания и запросы. Если вы хотите получить результат делегирования в форме отчета, не забудьте предупредить и об этом.

К примеру, если вы хотите, чтобы сотрудник самостоятельно сделал заказ, дайте все номера телефонов поставщиков и расскажите, каким образом нужно с ними работать.

«С помощью чего?». Расскажите об инструментах, которые помогут сотруднику успешно справиться с задачей. Если это подсчет остатков, объясните, как правильно работать с компьютерной программой.

Если это опрос клиентов, распечатайте инструкцию, которой нужно следовать (если такая имеется). В общем, предоставьте все, что может понадобиться при выполнении задания.

«Когда?». Не забудьте обозначить сроки и временные рамки. Решите, когда сотрудник должен приступить к выполнению, а когда необходимо сдать результаты.

Также учитывайте загруженность подчиненного – возможно, он просто физически не сможет выполнить ваше задание. В этом случае необходимо делегировать полномочия нескольким работникам или сделать задачу самостоятельно.

Шаг 1. Нет! Нет! Нельзя! А вот это попробуйте!

Что делегировать в первую очередь? Как определить круг задач, которые нужно делегировать в первую очередь? Те дела, что занимают больше времени. Те задачи, которые наиболее часто выполняются.

Чтобы понять принцип делегирования, предлагаю выполнить несложное задание, которое даю свои клиентам.  Представьте, что у Вас есть идеальный сотрудник. Напишите задачи, которые хотели бы делегировать.

Скажем, у вас есть 8 задач, которые готовы передать. Напишите список 1.

Ранжируйте первый список  по частоте встречаемости. Под номером 1 – будет та задача, которая встречается чаще всего.  Соответственно, последним номером, реже всего. У вас получился список №2.

И наконец, список № 3. Проставьте напротив каждой задачи время на ее выполнение. Рекомендуется проставить в минутах за месяц.

Как правильно делегировать работу подчиненным – за 3 шага, чтобы быть уверенным в выполнении задачи

Например: составление отчетов занимает 20 минут, но каждый день. В месяц – 100 минут (предположительно 20 рабочих дней). Не будем зацикливаться на производственном  календаре. 21 или 22 дня. Нам нужен смысл затеи, проще умножать на 4 недели.

Разделите список №2 на две части. И каждую часть опять ранжируйте по времени. Наверху списка будут те задачи, которые встречаются чаще всего и занимают время больше всего. Вот с них и начинайте.

Во второй таблице списка№ 3 будут находиться те задачи, которые встречаются редко. И Вам решать, может, и не стоит делегировать. Тратить время на обучение, а задача выполняется раз в полгода. Сотрудник может и забыть за это время.

Шаг 2. Как же правильно делегировать работу подчиненным, чтобы не было мучительно больно?

Самый важный шаг в делегировании – постановка цели.

Как ни парадоксально, но делегирование – это факт контроля НЕ после исполнения. Контроль начинается в том момент, когда задача ставится, а не выполняется. Делегирование это всего лишь способ постановки задачи и способ контроля. Руководитель и не вмешивается в процесс.

Для начала рассмотрим на примерах ошибки при делегировании.

Бизнесмен может давать поручения (даже по методике SMART), основываясь на свой образ в голове, а у сотрудника своя картина мира. И сотрудник, может, и старается во всю, но результат не удовлетворит руководителя.

Для того чтобы избежать этого, нужно обсуждение «на берегу».

Давайте рассмотрим пример, как делегировать неправильно: «Иван Иванович! Сделайте мне презентацию на привычном шаблоне, побольше таблиц и графиков. В пятницу к обеду жду».

Руководитель озвучивает конкретную задачу, с конкретным сроком. Все по смарт. Конкретна, измерима, достижима, реалистична, ограничена.

Как правильно делегировать работу подчиненным – за 3 шага, чтобы быть уверенным в выполнении задачи

  • Конкретна — Сделать презентацию в таком шаблоне, на такую тему
  • Измерима — столько страниц, столько графиков и таблиц
  • Достижима – у сотрудника есть все ресурсы
  • Реалистична — Сотрудник неоднократно делал подобные презентации
  • Ограничена — Сделать к пятнице к 15-00.

Казалось бы, все отлично. Но. Через год мы получаем аморфных сотрудников, без инициативных роботов. Что сказали – то и сделали.

И потом, руководитель должен знать – какой формат, сколько страниц и таблиц. Оно ему надо?

Теперь давайте попробуем правильно. Позадаем вопросы. Но сначала нужно определить цель. Чтобы цель была понятна и сотруднику тоже. Предположим, презентация нужна для встречи с клиентом с некоторыми особенностями. Переносим упор – «Не что нужно сделать», а «Для чего нужно сделать?». «Какие предложения?».

Кстати, есть удобный инструмент, который помогает контролировать порученные задачи, процесс и итоги — это  доска Канбан. Подробнее о простой доске визуализации читайте отдельно.

Шаг 3.  Кто есть кто? Кто проглотит, а кому разжевать

Понимаем, что задачу можно доверить только квалифицированному работнику. Ну не доверим же мы создание отчета мойщику окон? Предположим, Вы уверены в квалификации своих сотрудников. Или их совсем мало на данном этапе развития бизнеса. И Вы привыкли выполнять все сам, по максимуму, не доверяя никому.

Не хватает компетенций, сотрудник неопытный, как ему доверить? Это же так долго объяснять.

Хорошо. Предположим, вы решили попробовать. Понимаете, что все опытные водители когда-то не умели водить машину. Но садились и начинали. Страшно, не страшно – вперед, на баррикады!

Исходя из мысли, что все мы что-то не умеем, начинайте обучать колегу. Да, на первых порах, именно обучать. Набраться терпения и времени. Понимайте, что иногда, получается не все так, как хотелось бы и сразу.

Кому мы можем делегировать, а кому нет. Есть две ситуации. Когда сотрудник  может  (понимает) выполнить задачу. По плечу, по уровню компетенции. Тут все просто и быстро. Правильно поставил цель по SMART, вовремя проконтролировал и вуа-ля!

Как правильно делегировать работу подчиненным – за 3 шага, чтобы быть уверенным в выполнении задачи

Бывает ситуация, когда работник просто не хочет выполнять поставленную задачу. Такое бывает, и, увы, не редко. В первую очередь, надо прояснить, что мешает ему полностью принять полномочия. Возможно, он уже занят другими задачами, которые считает более срочными. Возможно, у него нет ресурсов. А во-вторых, мощный инструмент для «нехочух» — мотивация. Подробнее, как замотивировать нематериально и с применением системы KPI  можно почитать в отдельных статьях. Кнут и пряник.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

  1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
  2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
  3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
  4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
  5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

  • Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
  • Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
  • Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
  • Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

  • Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
  • Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
  • Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
  • Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
  • Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

  • Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
  • Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация. Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления. Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить мотивацию в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие. Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы. Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца. Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Двадцать критериев успешного делегирования

  1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
  2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
  3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
  4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
  5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
  6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
  7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
  8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
  9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
  10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).
  11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
  12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
  13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:
  14. подготовить сотрудника (мотивация);
  15. объяснить задачу (подробная инструкция);
  16. показать, как делать работу (дать образец);
  17. доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
  18. передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
  19. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.
  20. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
  21. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
  22. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
  23. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
  24. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.
  25. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления.

Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

  1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
  2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
  3. Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?
  4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
  5. С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?
  6. Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

Пример из практики

Агентство диджитал-маркетинга IDEAS открылось в 2016 году, сейчас в нем работает около 15 сотрудников. Основатель агентства Дарья Мурашкина признается, что до сих пор включена во все процессы лично, но последние полтора года учится делегировать.

«У меня сейчас должен пройти процесс «увольнения» себя из некоторых процессов. Это нужно сделать, чтобы развивать ребят, поднимать уровень их самостоятельности и ответственности», — говорит Дарья.

Поначалу ей было очень трудно доверить сотрудникам самостоятельное ведение проектов или переговоров с клиентами, но она сознательно шла на это.

«Я насильно заставляла себя не вмешиваться и принимала на себя риски, — объясняет она. — Да, сотрудник может сделать что-то не так, и клиент будет недоволен, например не купит концепцию, которую для него разработали. Но всё равно надо дать возможность попробовать, не бросаться делать самой. И да, были такие случаи, когда концепцию, которую сделали без меня, не покупали. Но были и случаи, когда купили, — значит, есть с чем работать и успешную историю можно развивать».

«У меня есть слабая сторона: я могу передавить с обратной связью, во всем показывая свой подход, — признается Дарья. — Тем самым я мешаю человеку выработать собственный подход. Это приводит к тому, что все ждут обратной связи от меня — чтобы я объяснила, показала, как надо. Сейчас работаю над собой, чтобы давать развивающую обратную связь, которая не передавит, сохранит самостоятельность и мотивацию у человека, даст выработать свои решения. Что забавно, осознать эту проблему мне помогло чтение книг о воспитании детей. Пусть малыш не так собирает игрушку — не надо собирать ее за него, пусть он сам научится. В делегировании работает тот же принцип.

Вот мы едем к клиенту на переговоры, я даю себе слово только наблюдать. У меня всё зудит от желания вмешаться и исправить ход переговоров, но я заставляю себя молчать. Я дам сотруднику обратную связь потом. Да, я тем самым ставлю на кон сумму сделки. Но я научилась смотреть на нее как на стоимость обучения этого сотрудника искусству ведения переговоров. Это вклад, который потом окупится: зато дальше он научится и будет успешно справляться сам».

А для поиска тех, кому вы будете делегировать свои задачи, к вашим услугам возможности hh.ru: публикуйте вакансии или ищите по базе резюме. Или совмещайте одно с другим.

Главные ошибки делегирования

  • отсутствие делегирования
  • делегирование не напрямую, а через другого сотрудника
  • делегирование не тех задач (нельзя передавать функции руководителя, срочные и слишком сложные задачи)
  • неправильный выбор исполнителя
  • поспешная передача обязанности (сначала руководитель должен разобраться в ней самостоятельно)
  • постановка задачи с опозданием (если сдавать план через час делегировать не имеет смысла)
  • отсутствие цели делегирования
  • делегирования без конкретных сроков

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания  Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя  и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно». Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

10 полезных советов руководителю

Существует множество аспектов делегирования, которые влияют на сотрудников, руководителей и компанию.

Конечно, на первых порах менеджер не сможет контролировать все из них, но он может попытаться выстроить эффективную работу.

Чтобы результат превзошел все ожидания, воспользуйтесь следующими советами:

  1. Учитывайте квалификацию сотрудника и предыдущий опыт работы с ним. Если он достаточно компетентен, не нагружайте его лишней информацией и позвольте самостоятельно принимать некоторые решения.
  2. Материальная мотивация – это хорошо, однако не только деньгами необходимо побуждать работников к действию. В некоторых случаях полезно также вводить наказания за некачественное выполнение работы.
  3. Используйте правило делегирования Брайана Трейси: «Если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы».
  4. При высокой мотивации, но недостаточной квалификации, руководитель может увидеть совсем не тот результат, на который он ориентируется. Это значит, что нужно тщательно выбирать сотрудников для делегирования.
  5. Позвольте подчиненному выполнить задание самостоятельно, но не забывайте контролировать его деятельность. В дальнейшем можно проверять только результаты работы.
  6. Помогайте сотруднику на всех этапах выполнения задания. Даже самые самостоятельные работники нуждаются в поддержке начальника, хоть и мотивационной.
  7. Способы делегирования могут включать не только взаимодействие с людьми. Не стоит забывать про автоматизацию. К примеру, делегировать работу по планированию ваших встреч можно специальной программе-календарю.
  8. Если сотрудник ошибается или выполняет функции не в полной мере, не судите по его личным качествам, а старайтесь разобраться по существу. Критиковать можно, но делайте это аккуратно. Просите не извинений, а объяснения причин, повлекших за собой ошибки.
  9. Если есть такая возможность, делегируйте работу полностью, а не в виде небольших изолированных заданий.
  10. Не перекладывайте на сотрудников только рутинную работу. Передавайте к выполнению задания и проекты, которые могут им понравится и будут интересны. Конечно, не всегда получится делегировать только такую работу, но иногда это полезно делать.

Миф или легенда: о делегировании полномочий?

Вот мы и подошли к еще важному вопросу: как можно правильно делегировать полномочия?

В контексте данной статьи – полномочия – это власть принимать решения.  То есть полномочия – это ответственность. Как делегировать ответственность? Никак. То есть можно делегировать дела, задачи. А полномочия – нет. Не зависимо от сложности делегируемой задачи, руководитель или бизнесмен, ответственность за итог все равно несет сам. Выполнено или не выполнено.

Как правильно делегировать работу подчиненным – за 3 шага, чтобы быть уверенным в выполнении задачи

Вот и получается, что в присутствии руководителя (собственника, бизнесмена) делегировать полномочия нельзя. Но когда руководитель в отпуске, отъезде, командировке, то полномочия принятия решений передаются заместителю. И тогда, на короткий срок, заместитель полноправно становится главным в компании.

Конечно, в организации со сложной архитектурой, иерархией, руководитель на своем уровне имеет свой круг полномочий. Однако, делегирование является отличным инструментом для управления временем (подробнее о тайм-менеджменте читайте в отдельной статье).

А вот чтобы все поручения были исполнены, подключается важнейшая функция руководителя – контроль.

Заключение

В словаре каждого управленца должен быть такой термин как «делегирование». Ведь именно оно позволяет уменьшить нагрузку на руководство, сделать работу сотрудников более интересной и разнообразной, а также повысить эффективность деятельности каждого звена предприятия.

Передавая некоторые полномочия, начальник увеличивает важность работы нижестоящих звеньев, повышает их занятость и результативность, а также делает бизнес более эффективным и прибыльным.

Источники

  • https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/delegirovanie-polnomochij.html
  • https://promdevelop.ru/business/delegirovanie-polnomochij-v-organizatsii/
  • https://hh.ru/article/25296
  • https://fingeniy.com/delegirovanie-polnomochij/
  • https://FinFocus.today/delegirovanie.html
  • https://vc.ru/hr/87126-kak-delegirovat-pravilno
  • https://www.klerk.ru/boss/articles/435179/
  • https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/delegirovaniye-polnomochij/
  • https://kontur.ru/articles/833
  • https://kontur.ru/articles/481
  • https://genuspeha.ru/kak-pravilno-delegirovat-rabotu-podchinennym/

Tikhanova-k@mail.ru
Зарплатто.ру - сайт о зарплатах и доходах, деньгах и финансах
Adblock
detector